危机时刻，很多中国企业都自然而然地收缩了阵线，以求自保。而在柳工高层的视野之内，国际业务已经成为柳工业务版图上的重要一极，危机时刻，不但不应削弱，反而应该不断强化力量，为危机后的大发展夯实基础。

就在这个时期，从柳工国内营销团队调动了梁永杰、朱雄兵等经验丰富的干将加入国际营销团队，担任分管区域市场销售的事业部副总经理。更加重要的是，从股份公司办公室主任的岗位上调来了覃勇担任国际营销副总经理，负责海外人力资源发展等长远性工作，覃勇的加盟让偏于外向的管理团队人员结构更加均衡合理。覃勇对于柳工内部情况全面深入的了解和细致、温和的沟通风格让空降背景出身的黄兆华受益良多。

而此时，柳工的海外销售团队象一个随时保持高度警觉的狙击手，一旦有机会出现，务求一击中的。2008年上半年，一个重大的市场机遇出现了。地处中亚的乌兹别克斯坦为了疏浚河道，计划一次性招标采购135台宽履带、加长臂挖掘机。此项目为乌兹别克斯坦历史上最大的工程机械采购的最大标的，国家政府十分重视，由财政部下属的国有公司直接负责操作。

乌兹别克斯坦境内地势崎岖不平，四分之三的土地是草地、沙漠和半沙漠。因此，农耕土地十分宝贵。为了改善耕作条件，需要采取土壤灌溉改良、开挖疏通渠道、平整填补土地、改造盐碱地况等一系列工程措施，而工程机械设备则成为了首当其冲需要解决的问题。

为此，乌兹别克斯坦国家租赁公司在全世界范围内进行公开招标，以期获得可靠性高、价格合理、本地服务上乘的工程机械产品。危机之下，世界上绝大部分中小客户都失去了购买能力，工程机械购买力主要集中在各国政府和大型机构的刚性需求。如此之大的设备需求在全球范围内亦属凤毛麟角，一时间，嗅觉敏锐的各国工程机械制造商代表纷纷涌向乌兹别克斯坦首都塔什干，期望在这一巨大的商机中分得一杯羹。

分管俄罗斯、中亚区域的罗国兵和销售总监梁成率领的中亚区销售办公室责无旁贷地担起了这一重任，使命异常艰巨。一方面，在经典国际市场营销理论中，与西欧、美国等游戏规则明确的“系统市场”相比，乌兹别克斯坦等中亚国家属于典型的“机会型市场”，缺乏透明的游戏规则，而乌国政府又是出了名的难打交道，另一方面，竞争者强手如林，柳工要想赢得这一机会，无异于与虎谋皮，虎口夺食。

在这样的机会型市场里拼杀，必须以快治慢，抢占先机。时间追溯到2008年2月，刚刚了解到此项目信息的时候，中亚办的同事们就进入了战时模式，连续数月守在乌兹别克首都塔什干，与客户保持高频度沟通，同时把客户的各种要求传回给总部，生怕错漏了一条有用的信息。史晨曦等一线团队集中拜访了遍布乌兹别克境内的十余个施工地点，获取了第一手的施工地工况信息，在与财政部的沟通中亮出了详实的施工地点，施工工况和柳工建议的施工方案，令财政部代表刮目相看。

项目进入最关键的时期，罗国兵干脆进驻了乌兹别克，和销售团队一起，连续数周蜗居在塔什干一间小小的公寓里面。白天拜访客户，几乎每晚都和身在中国的高层领导电话沟通项目进展。在客户即将决定项目归属的时刻，成功地争取到了柳工高层拜访乌国第一副总理的机会，时任分管国内外营销的副总裁闭海东以最快的时间办理了签证，专程拜访，大大提高了中标成功率。

时间到了2008年下半年，消息传来，柳工大获全胜，得到了价值1200万美元的135台挖掘机的全部订单。这也是柳工迄今为止的最大单笔挖掘机合同，罗国兵率梁成、史晨曦等人凯旋而归。这一重大利好消息暂时扫除了危机的阴霾，给国际团队带来巨大的鼓舞和信心。

除了一线营销人员的艰苦卓绝的努力，项目的成功展现了柳工公司的整体力量和团队协作。因为客户在产品设计、物流发运、售后服务方面等诸多要求都是独一无二的。

“客户需求的是加宽履带、加长臂产品,交货时间短,柳工必须以最快速度进行技术改进并加快产品生产……”

“陆路运输的CIP条款交货,产品运输指数超宽超高,需要进行拆装运输及目的地后产品恢复……”

“当地产品恢复条件简陋，无专业工具及工装。工作人员少，4人恢复135台挖掘机产品及调试, 异国工作环境不熟悉……”

“汶川地震造成了国内物流运输极大困难,而客户需求时间紧,处理此种危机关系难度巨大……”

“与乌国的法律、工作习惯、观念认知等存在很大区别，沟通困难……”

销售总监梁成悉数列出了这些摆在眼前的困难。然而，柳工人没有因此而退却，他们用自己的真诚与汗水让自己笑到了最后。

以黄祥全和黄海波为首的挖掘机团队再一次展现出善打硬仗的能力，在最短的时间内完成了135台宽履带、加长臂挖掘机的设计和研发，并以最快的速度完成了零部件采购和交货。并在接待客户来中国访问考察的过程中呈现出了柳工挖掘机强大的技术和制造实力，让客户心服口服；国际事业部巫殷行团队在汶川地震后的紧急协调铁路物流资源，历尽艰难，化解了产品运输指数超宽超高的难题；中亚办史晨曦率领一个服务小组，在3个月内完成了135台挖掘机的产品恢复，真正做到了让客户感动。

乌国客户坦言：之所以选择购买柳工产品，选择的就是柳工制造专业水准和柳工人的专业精神。

危机期间，柳工推出的一个重大举措就是对于售后服务的改进。2009年年初，柳工的领导人就敏锐地预见到柳工代理商可能通过削减售后服务人员队伍来缩减费用，导致服务力量捉襟见肘，客户服务的水平可能受到影响。为此，在年初的时候就要求售后服务团队尽快派出，去到代理商和市场一线协助代理商的客户服务。

中国同行们，在危机期间大幅缩减人员和开支，甚至于砍掉了销售和售后服务人员的全部海外差旅费用。与此相反，柳工近50人的售后服务工程师团队被派往一线，全年的差旅费就超过几百万元人民币。金融危机期间这绝不是一笔小的开支，然而其他的费用可以省，这部分费用绝不能省。柳工的海外售后服务人员派驻一线以后，不仅辅导协助自家代理商开展柳工产品的售后服务工作，而且遇到中国同行产品缺乏售后服务的时候，能够主动提供帮助，结果无意中争取到了很多其他品牌的客户。

柳工海外售后服务另外一项重大举措就是先后招聘了两名重量级的海外售后服务管理人员加盟柳工。DAVE ODELL，曾先后在日本和英国工程机械巨头担任负责售后服务的高管。DAN COLLINS，曾经在两家日本公司担任要职。在中国企业走出去的早期，售后服务和配件业务管理绝对是客户的痛点和中国企业管理的难点。这两位深谙海外售后服务和配件业务经验的重量级人物的加盟，让柳工的海外售后服务之路至少少走了5年的摸索之路。

DAVE ODELL，美国人，年过六旬，温文尔雅，长期与日本企业的服务经历让他通晓亚洲文化和沟通之道。曾光安对其委以重任，任命ODELL为公司总裁助理。ODELL敏锐地指出，柳工售后服务改善必须从两大薄弱环节入手，第一是快速提高三包业务的效率，第二是解决客户现场的质量反馈到工厂质量改进的效率。ODELL大力推动柳工建立了SIOT这一贯穿柳工整个价值链体系的质量信息反馈系统。并且引入了柳工LCS售后服务管理系统，实现了柳工海外售后服务管理的信息化。

如果说ODELL长于规划，年轻的DAN COLLINS更加善于推动项目的落地。DAN是一个重度全球旅行者，每年有一半的时间奔忙在世界各地，推动协助柳工的海外子公司实现新的海外售后服务体系的落地。

而先后负责国际售后服务业务的廖吉华、梁永杰、向东生等人也都以谦虚的心态虚心学习，求教。金融危机期间的那三年，柳工售后服务业务突飞勐进，无论从对海外售后服务的理解，还是系统性的优化，客户响应速度的提高，都当之无愧地居于行业前列。