2008年10月份，随着海外投资业务的不断扩大，功勋卓着的覃卫国被提升为公司总裁助理，专门负责海外投资业务，加盟柳工不足3年的黄兆华被任命为国际营销事业部总经理。一个外来空降兵被委以重任，充分体现了柳工不拘一格降人才的用人之道。恰恰在危机来临时期接受了这样一份重托，黄兆华如履薄冰，足足三个月夜不能寐

2008年12月的一天，黄兆华等人陪同国外客商参观考察位于柳州阳和开发区的一间工厂，不禁被眼前的景象所惊呆了。往日轰鸣欢叫的机器设备停止了工作，默不作声，平日里忙碌的工人师傅们三三两两地闲谈，偌大的厂房显得异常空空荡荡，显然，市场需求的下降已经直接传导到了工厂的制造系统，很快上游供应商也会受到波及，整个供应链系统将不可避免地受到巨大考验。

与此同时，来自世界各地销售队伍和代理商伙伴的市场信息也纷至沓来，大多是已经谈好的客户突然取消了订单，或者客户无法如期从当地金融机构获得原本已经承诺的融资。不可避免地，代理商原来已经下达的订单取消，或者已经支付了预付款完成了生产的订单不再提货。总之，所有的消息中没有一个好消息。虽然身在中国，无从判断这一场危机的起因和来源，更无法看清危机的全貌，但从波及的国家范围来看，这场危机的力道前所未有，必须打起十二分的精神，做好打持久战和跨越严冬的种种准备。

国际部的管理层连夜起草了一封信件，于2009年元旦后上班的第一天发给了国际部的200多名员工：

“时光已经步入09年。大家都很清楚09年我们面临的重大挑战。

……柳工的国际代理商网络是我们国际业务最宝贵的资产，需要我们的悉心管理和呵护。市场出现剧烈波动的时候，我们最需要的就是多和他们沟通，向他们介绍我们的营销策略，并虚心听取他们的意见和建议。我们要了解他们的难处，满足他们的合理要求，扶持他们一同发展。

……销售将士的舞台在市场上。特别是危机关头，我们要求销售人员要多走访市场，花更多的时间和代理商、客户在一起。09年在国外工作的时间少于6个月的销售人员，无论是因为何种原因，将不能参与年底各种评奖活动。

……关于与内勤各部门的沟通协作。销售业绩的取得需要我们内外的协同作战。09年大家对于公司内部有何工作要求，有何改进的建议，请直言不讳的提出来。我们倡导的是一种坦诚的，建设性的沟通文化。请改变过去那种见怪不怪，熟视无睹的工作习惯和作风。我们已经看到了一些积极的变化，相信我们会看到更多积极的变化。

……关于销售预测。09年市场最大的特点就是不确定。为此我们要高度重视生产计划工作， 既要确保随机性的采购需要能够得到最大程度的满足，也要避免因销售预测的随意性囤积了大量的库存，影响公司资产的运营效率。在我们找到更好的、更科学的办法之前，我们只有一条路就是多和代理商沟通，多和业务部生产计划部门沟通。

……关于风险控制。金融危机的发生也放大了市场的风险。虽然柳工的国际代理商网络基础很稳定，代理商也相对忠诚，但是08年末还是发生了几起代理商拒绝提货的现象。为了避免09年再出现这样的问题，事业部已经强化了对合同条款的要求，并且赋予了业务部跟单组审核合同的职能。请大家理解公司的决定，做好和代理商、业务部的沟通和交流。相信我们的代理商会支持和尊重我们合理的要求。

……关于成本和费用控制。过去的几年之中，公司总部对国际业务部门给予了极大的宽容和支持，我们不能滥用公司对国际业务的重视和信任。09年我们必须在这方面做出改变，遵守公司的各项财务制度。改变初期也许比较痛苦，但这是成长为一支成熟团队的必经之路。

……关于员工发展。我们一直视优秀员工为公司最宝贵的资源。困难时刻，我们并没有减少对培训的资源投入。希望各位能够把握机会，强大自己。

危机时刻，请全体销售将士务必加强责任感和使命感，提高市场敏感度，不放弃任何一个销售线索，把握任何一个销售机会。我们要以高度的责任感来面对我们的岗位职责，来面对我们的客户。销售部门每多销售一台机器，制造部门就能多开工，工厂的工人就会多拿一份工钱。让我们放下华丽的口号，以朴素的心态和感恩之心来对待我们的工作。

2009年销售团队必将取得更加优秀的业绩！我们相信天道酬勤，争取不留遗憾！没有一个冬天不可逾越！“

以这封信的发出为标志，国际业务部门全面进入危机模式。

人力资源方面，2009年全年，全部的人事招聘和加薪被冻结，开始执行更加严格的绩效考核和末位淘汰制度。费用控制方面，削减费用的手术刀重点砍向了占国际业务费用开支比重巨大的海运物流方面，全部物流供应商重新招标谈判，仅此一项全年就节省了物流费用超过一千万元。市场响应速度方面，制定了海外客户需求响应时间制度，要求对客户的响应时间以小时为单位，时差巨大的美洲客户的响应时间不能过夜。业务流程方面，重新梳理了内部管理十项流程，重点加强风险控制。危机时期，代理商和客户违约风险大幅增加，海外资产和坏账风险加大，对于业务流程的关键控制点设置了双重审核环节。

国际业务系统的危机感和使命感大大加强，进入了战时危机模式，年轻的国际部的员工们在市场的重压之下快速成熟起来，在早期就已形成的团结友爱的国际部团队文化，危机之下，平添了几分紧张、严肃的气氛。

风险控制是危机管理的重要节点，然而百密一疏，在墨西哥的一个订单当中，由于代理商违约，柳工损失了几台设备，这是柳工国际业务历史上最大的一次损失。很快，总裁曾光安亲自签发的处罚通报传达了下来，直接责任人北美公司的美籍总经理和富有领导责任的国际部总经理黄兆华都被课以重罚。规矩面前无例外，处罚令一下，众人肃然。

本文节选自知名国际业务实战专家、出海领航创始人 黄兆华先生所着【出海三部曲】第一部：《柳工出海-中国制造的全球化探索》。