本文发表于2018年3月5日。作者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华。

       一、全球战略与战术突破的关系

战略决定企业的未来。在当下，走向海外、战略先行的理念已经为绝大部分中国企业所接受。然而，在中国企业出海的早期，受历史条件的局限，绝大部分都是出于短期机会导向，包括像华为、吉利汽车、中国交建这样如日中天的全球化领军企业。

随着海外业务的不断扩大，国际化程度的不断加深，企业一方面需要在日常运营层面紧紧抓住发展机遇，另一方面则需要静下心来，在战略层面着力构筑清晰的全球发展战略和路径。尤其像汽车行业这样处于全球大发展、大变革、大转型的行业，企业制定战略规划如果不考虑全球的技术变革趋势，不以全球视野为坐标，是完全不可想象的。

具备清晰全球化战略的企业一般呈现这样几个特征：

1.站位高、视野远

基于全球视野和高度看待发展和变化，能够更加深远地洞悉全球产业特征。放眼全球对标世界级领先企业，才能真正查找自身的劣势和不足，避免故步自封，沾沾自喜。敢于在全球坐标系内设定富有挑战性的发展目标，才能够让企业上下激情迸发，勉力前行。

2.善于利用全球资源

全球资源包括市场资源、上游原材料、技术资源、财务资源等有形资源，更加重要的是顶级智力和经营思想等无形资源。

企业的全球业务深化的过程也是不断提高利用全球资源能力的过程。华为的英国子公司于2011年开始设立董事会，六名董事会成员当中有三名为英籍独立非执行董事，其中聘请前英国石油公司（BP）首席执行官约翰·布朗勋爵为董事会主席。近年来华为在英国取得极大的成功，本地董事会的作用不可低估。

3. 开放、多元的价值观

中国企业普遍带有一些与生俱来的本土文化局限，走向海外，积极拥抱外部世界能够让企业文化开放多元。草根出身的吉利汽车创始人李书福曾经因为口无遮拦，被视为“疯子”和“狂人”，然而随着海外事业的深入发展，全球化视野不断扩大，吉利汽车不仅在“术”的层面大幅升级了品牌形象和系统能力，在“道”的层面，李书福的个人境界和吉利集团的价值观也日渐升华。

总之一句话：伸手摘星，即使摘不到星星，也不至两手污泥。

广西柳工，一家位于偏远西南腹地的国有企业，历经15年的艰辛发展，海外业务规模足足扩大了100倍，在全球范围内完成了营销网络和价值链的深度布局，成为中国国际化程度最高的企业之一，在这个过程中，战略引领起到的作用无可替代。

自2005年开始，以5年为一个大的战略周期，柳工都会邀请专业化的咨询机构，与内部的相关部门一起群策群力，制定专门的国际业务发展战略，为下一个五年明确方向、设计航道、厘清困惑、凝聚共识。在此基础上，每年都会根据经营环境的变化进行战略质询和回顾，进行必要的调整。

海外业务起步相对容易，招聘几名业务员，联系若干海外客户，就可以开展国际贸易，然而要做到行稳致远则极具挑战性。如果没有明确的战略引领和有力的战略驱动，海外业务发展达到一定阶段之后，或小富即安，流于平庸；或面对复杂局面难以决断，进退失据；或盲目冒进，欲速不达；或对环境大势判断不清，错失机遇或遭遇风险；或内部难以达成共识，内耗丛生。

10数年前，不乏有工程机械企业的海外业务起步时间、业务规模、甚至组织结构设置都与柳工相仿，然而一路下来，海外业务的规模与成熟度已不可同日而语，究其原因，缺乏明确的战略引领和必要的资源投入实为最大的差距所在。

全球化战略要志存高远、仰望星空，在战术上则要脚踏实地，扎扎实实地寻找突破口，否则所谓的全球化使命、愿景很可能成为水中明月。

1．核心客户/核心业务/核心产品

客户选择是一切战略之起点。企业进入海外市场之前要尽可能地了解核心客户群的需求，以及选择什么样的产品/业务满足海外客户的需要。

国际业务早期，对客户需求的理解主要通过与海外客户的阶段性沟通交流，沟通方式包括海外客户对中国厂商的拜访以及厂商对海外市场的短期调研等等。

而更加深入地了解本地市场，则需要对海外市场进行深度研究，调研的对象也更加广泛、深入。

以汽车行业为例，本田汽车在进入海外市场的初期，派出了一支专门的工程师小组驻扎在海外市场长达一年以上，他们观察和研究的对象不仅仅是当地制造和销售的汽车，还包括驾驶者的驾驶习惯，以及当地的道路网络特点。他们专门研究了法国的交通环形路、美国平坦无阻的长途驾驶，德国无限速的高速公路以及英格兰转弯抹角的乡间小道。

国际业务发展到深度阶段，这种派驻工程师小组的方式逐渐演变成建立海外研发中心。当前，领先的中国出海企业在海外重点区域设立研发中心已经成为一种惯例。

2．目标市场选择

全球200多个国家和地区，哪些才是最合适自己的目标市场，这是战术层面需要考虑的第二个问题。

如果单纯从市场开发的角度，要考虑的基本要素包括：政治环境、市场容量、成长潜力、进入壁垒、汇率波动等。

如果从开展投资的角度，要考虑的因素就更多，除了上述因素以外，还要考虑供应链协同能力、本地生产要素的可获得性和成本情况、物流便利性、所在国政局稳定程度、安全环境、本地工会状况、本地金融环境、商业友好性以及社会文化的相容性等更多更深的变量。

3．商业模式

在母国已成定式的商业模式在海外是否行得通？是否要对国内得心应手的商业模式进行必要的微调和改良？这是进入海外市场另一个需要考虑的关键问题。

由于各国商业规则和竞争环境的不同，以及新技术应用程度的差异化，海外市场的商业模式可能与中国迥异，不同国家之间的商业模式和也会出现极大的差异。当一个缅甸的客户采购一台工程机械的时候，很可能会扛着一麻袋纸币来到商家，而在美国，有接近80%的工程机械交易是通过融资租赁的方式完成的，因而，商业活动的关键控制环节和价值创造环节截然不同。

在基本的质量、成本、技术要素已经达到竞争门槛的时候，升级、超越海外商业模式往往能成为赢得市场的利器。

中国的工程承包企业进入海外市场的时候，针对海外市场特点主动调整商业模式，迅速适应了以EPC模式为代表的海外主流业务模式。进而针对海外业主资金短缺，融资能力差的痛点，结合国内的金融资源优势，大力推动EPC+F和EPC+投资等模式的创新应用，在全球工程和基础设施领域攻城掠地，一举建立了全球性的产业优势地位，成就了一大批像中国交建、中国电建、中国能建、国机集团这样的优秀企业。

2014年小米手机进入印度市场的时候，没有简单因循印度消费者和竞争对手都已习惯的实体店销售模式，而是采取了网络销售+社交平台的营销模式。这种模式虽然在中国市场已经得到了印证，但是在印度市场着实是一场冒险。小米的商业模式颠覆赌赢了，短短3年，在印度市场的年销售额已经达到10亿美元，市场占有率与深耕多年的三星手机并驾齐驱。