本文发表于2018年3月12日。作者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华。

       上一篇文章分析了出海企业全球战略与战术突破的关系，这一篇重点探讨业务发展和运营模式的逻辑关系。

二、业务发展与运营模式的关系

简而言之，运营管理模式包括两大方面，即组织结构和管控模式。

对于国内业务而言，一般企业都已经建立了行之有效的运营管理模式，足以支撑业务有序发展。即便经营环境发生变化，也能比较得心应手地进行相应的调整和变革。

一旦走出国门，进入完全陌生的海外经营环境，管理半径变长、商业模式的变异，加之文化差异、跨境并购等众多因素的影响，导致管理复杂度大幅增加，企业的运营管理远不如国内这般得心应手。

笔者在为中国企业提供国际化咨询和辅导的过程中，发现走出去的企业在运营模式方面存在这样几个常见问题：

处于国际化初期的企业，问题相对简单，即：海外业务的组织结构如何设计，随着业务的发展如何迭代升级。

企业的国际业务发展到一定规模以后，以下问题就成为典型的“Pain of Growth/成长的烦恼”：

1）海外业务组织结构没能根据业务发展的需要及时升级、优化，导致组织结构与业务发展不能匹配；

2）组织结构设置不合理，机构臃肿、庞大。一方面导致决策链过长，运营效率低下，另一方面大幅增加了运营成本；

3）海外业务管控模式设计不合理，该管的领域没有管好，不该管的领域又管得过细，核心风险不一定控制得住，经营效率却大幅降低。

本文试图从三个方面解析海外业务的组织结构和管控模式：

1、全球化公司组织结构的演进

以制造业为例，国际性公司的组织结构演进过程一般会经过三个阶段：贸易部（国际贸易公司）- 国际部（国际事业部）- 全球性组织。

出海早期，通常采取在母公司下设立一个贸易部（国际贸易公司）。这个机构的目的非常单纯，顾名思义，就是进行海外销售，拓展海外市场。内部职能的设置都是和销售业务高度相关的市场开发、售后服务等。母公司对海外业务的管理主要通过这个机构来实施。这种属于局部国际化的组织结构。

随着海外业务的扩大，开始在海外设立分支机构，贸易部（贸易公司）的组织形式已不能适应。这时母公司往往设立国际业务部（国际事业部），授权这个组织对海外业务和机构进行管理。

与贸易部相比，国际业务部的职能要完整得多，包括业务发展、财务、人力资源、海外投资，管理政策的制定等，对海外子公司提供支持和管理，成为母公司和海外机构之间沟通的桥梁。这种组织结构设计属于半全球化的组织结构。

如果海外业务规模进一步扩大，海外业务的成败对整个公司至关重要，就需要发挥母公司的整体力量对海外业务进行支持和管理，母公司的各职能部门逐渐深度介入海外业务，组织结构随之升级为全球性的组织结构。

这个阶段母公司对全球业务进行一体化管理。初期更多以职能管理为核心，逐渐演变成业务条线、区域管理、职能管理相互补充、平衡且相互牵制的多维矩阵模式，或者以上几种不同组织形态交叉组合的混合模式。

从全球工程机械霸主卡特彼勒的国际业务组织演变可以清晰地看到这一过程。卡特彼勒于上个世纪50年代就在拉美、欧洲等地设立了海外工厂，直到上个世纪90年代，卡特彼勒采取的还是高度集权式的职能式组织，对海外业务还在采用国际业务部的组织结构进行管理。

这种组织结构导致了权力高度集中在总部，决策链过长，市场反应速度下降；总部决策层缺乏市场一线感知，做出的决策容易与市场脱节；缺乏有效的授权机制，比如价格制定及折扣审批决策权掌握在总部定价部门的手中，在面对客户和大订单的时候，销售人员宝贵的时间不是花费在争取客户上，而是消耗在如何争取总部的政策支持。

上个世纪90年代初卡特彼勒进行了公司历史上规模最大的组织变革，向全球性的组织结构转型：把每个产品单元作为独立的利润和服务中心，使各业务单元能够更加致力于满足客户需求；同时把全球市场划分为北美、拉美、亚太和EMEA(欧洲/非洲/中东)四大区域，便于更好地满足各区域客户的需求。

本世纪初，卡特彼勒再一次对组织结构进行变革，从产品业务单元主导的组织模式转变为业务板块、职能部门和区域管理兼顾的混合型组织结构。