本文是《柳工出海》、《出海•征途》作者黄兆华大年初四受邀在一个微信读书会所做的发言内容，感谢和君咨询张琦整理。

各位群友大家下午好。首先给大家拜年，祝大家新春快乐、身体健康！

相信我们大家都一样，都在度过一个非常难忘的春节。由于肺炎疫情，我们都宅在家里，没法出门。感谢孔老师的邀请，此时做一个以出海为主题的交流，就是和大家聊聊天儿，解解闷儿。

当前关于肺炎的消息满天飞，有的时候也挺负面、挺压抑的。我们就趁这个闭门不出的机会，在这个平台上，大家一起聊聊天。

这个春节，一场肺炎突如其来。形势确实很严峻，但是从我们以往的经历来看，尤其在出海的经历上看，其实我们的企业无时无刻，每天都在经历各种挑战。所以从这个角度上讲，我们还是要保持乐观的心态，积极应对。

我们做海外业务的人，只要超过三年以上经验的都会有这么一种认知，就是海外的业务其实没有一帆风顺的，几乎每天都面对新的挑战。

无论你是去到一个新的国家、还是开展一项新的业务、开展一个新的海外项目、甚至是接触到一个新的合作伙伴，几乎随时都要面对新的变化、新的挑战。所以自觉的去应对各种挑战已经成为一种行为习惯，新的境遇面前只要积极面对就好。

言归正传，2006年，我由一名咨询顾问加入到我们的客户广西柳工。先后担任海外事业部的副总经理和总经理，再到上市公司的总裁助理负责欧洲北美市场以及波兰的海外并购整合工作，有八年多一直在海外业务一线工作。

之后回到国内，继续回到管理咨询界，创办了北京出海领航国际管理顾问有限公司，专注于国际化业务咨询和国际化人才培训两大领域。

我先后写了两本书，一本叫《柳工出海》，一本叫做《出海•征途》。

第二本《出海•征途》是2019年的十一月份出版的，通过这个目录可以了解到这本书的主题是什么。

《出海征途》目录

序章：世界还是平的吗？

第一章：风云际会——全球化的新阶段

第二章：中流击水——全球化的企业战略

第三章：大象起舞——全球化的组织建设

第四章：海纳百川——全球化的人力资源

第五章：超级船长——全球化的领导力

第六章：跨越鸿沟——跨文化的融合管理

第七章：创新无界——全球化的创新策略

第八章：跨境风云——海外并购的动因与要素

第九章：激流险滩——全球化的风险管理

第十章：百年变局——全球化的未来

后记

可以看到这本书共有十章的主题，实际上是按照一个咨询顾问的思维：从国际化战略、到国际化组织、到国际化的人才、一直到跨文化管理、领导力、海外并购的风险管理，以及全球化的未来。这一本书的主题，更多的是以咨询顾问的思维方式呈现。

我写过的第一本书叫《柳工出海》，是2017年11月份出版的。这本书讲述的就是广西柳工的国际化历程，帮助我们的读者理解一个走出去的中国企业会经历哪些步骤、哪些布局和哪些挑战。所以这本书是从讲故事的角度上出发也就更加的容易理解一点，更加轻松一点，读起来更加一气呵成。

所以我们今天先基于《柳工出海》的内容做交流。

《柳工出海》目录

第一章：蔚蓝梦想

第二章：逐鹿全球

第三章：变中求胜

第四章：落子天竺

第五章：突破坚冰

第六章：凤凰涅槃

第七章：钢铁巨人

第八章：再布新巨

第九章：牵手康明斯

第十章：破解魔咒

第十一章：未来之路

后记

第一章蔚蓝梦想，实际上解答了一个中国企业如何萌发出走向海外的这么一个想法。

2001年的11月份，我们中国整个加入WTO，这是一个非常重要的一个宏观层面的一个节点。从那个时候起，更多的中国企业意识到，我们必须要走出国门，走向海外。因为更多的跨国竞争对手开始进入中国市场，中国市场即将成为一个全球竞争的主战场。有远见的企业就会想到我们不能在国内坐以待毙，也要走向海外，一方面是学习，一方面去竞争。

柳工也是在这个大背景之下提出走向海外。我们也会看到这种国际化的起因，除了和外部环境有关系之外，还和企业的领导人有非常大的关系。如果一个企业的领导人，他是开放的，他是具有全球视野的，他不是把目光局限在中国这个960万平方公里土地上的，这些企业就会觉醒的更早一点。我们发现，中国企业走出去比较早的，国际化业务做得比较好的，都是有一个或者是一群这样的具有国际化意识的领导者，才能走出这样的第一步。

柳工就是有这样的一群领导者。这本书开篇第一章的第一节就是致敬我们前任的柳工董事长——王晓华董事长。2014年底退休的王董事长和现在的掌舵人曾光安董事长，构成那时柳工下决心走向海外的一个最核心的决策群体。两个人的思想都很开放，提出柳工走向海外的这么一个最初的设想，2002年柳工董事会提出了要“建设开放的、国际化的柳工”。

从企业经营层面看，领导人有这么一个想法，或者是这么一个Idea，实际上和企业最后形成一个完整的、可实施的战略之间还有一个极大的鸿沟。所以柳工从2002年提出这么一个战略愿景之后，还需要形成一个更加清晰的目标市场选择、海外发展路径设计，包括一些必要的关键要素。国际化业务怎么准备？组织怎么设计？团队如何储备？内部资源如何支撑？这才形成了到2005年柳工下决心要聘请咨询机构专门设计海外战略。当时我正在一家国内的咨询机构担任顾问，有机会带领一个团队承担这个重任。

这就是2005年，我们做的这么一个国际化咨询项目，就是柳工的国际化业务咨询项目。这个国际化咨询项目以现在的眼光看起来是非常幼稚的，但是在当时可能是中国最早的一个国际化业务战略之一。工作中我们和客户，也就是柳工的海外业务团队不分彼此。作为顾问，我们发挥自己的一些优势，柳工的业务团队发挥他们对海外市场更加了解的优势，两个团队就不分彼此，形成柳工历史上第一个国际化战略。

做完这个咨询项目之后我受邀加入柳工，先担任了两年的海外事业部副总经理，后来担任了海外事业部总经理。

其实当时讲的国际业务战略，实际上更多的是国际营销战略，就是如何在全球市场建立海外的代理商网络，更重要的是建立业务支持体系。因为装备制造业的海外拓展仅仅依靠销售是远远非常不够的。如果不能把后期的售后服务、零部件、甚至金融支持在海外落地、完整实施的话，注定是走不远的。

所以第二章的主题叫逐鹿全球，就是如何在全球市场进行营销网络的布局，为后期的深化经营打下一个基础。

第二章的各个小节包括“卡萨布兰卡”，就是柳工最早是去的北非摩洛哥，“吹尽狂沙”谈的是我们在中东沙特地区如何开展海外业务，“勇闯欧罗巴”就是在东欧波兰地区，“欧亚相会之处”自然指的就是土耳其这个欧洲亚洲非洲相结合的一个地带，“澳洲风云”就是柳工在2004年成立第一家海外公司，以及“征战亚太”和“拉美变奏”，分别讲述我们如何在越南和印尼为代表的亚太市场，以及巴西、阿根廷、智利、墨西哥等这些拉美国家如何建立营销网络。

柳工的海外团队2002年到2010年期间基本上做的就这么一件事儿，就是在全球市场建立营销网络。在此期间，数百人的团队基本上可以讲在全球100多个国家建立了初步的营销网络。用5-8年的时间达到欧美企业大概花20年时间才能够做到的，在全球建立营销网络，这么一个阶段性的使命。

第三章的主题变中求胜。实际讲述的内容是柳工内部的支持体系如何来响应外部市场需求的变化。就是当你从一个立足于国内的企业到面向海外不同需求的市场，并且很多是来自于高端市场的需求这么一个客户结构的时候，企业内部需要如何做变革、如何响应来提升整体的经营水平。

这就是国际化的一个非常重要的思维模式——我们不仅仅是去海外多卖点儿东西，更重要的是真正有远见的领导人会把它视为一种提升整个企业经营质量和经营格局的一个重要的战略路径和手段。

第三章写作的时候，我跟柳工的领导进行业务的复盘，再次深度交流。柳工曾光安董事长向我提了这么一个要求，他说兆华你写这本书《柳工出海》，千万不要把它仅仅作为一个海外事业部几百个兄弟的、和你们个人的业绩总结，一定要看到我们整个柳工内部体系为国际化而做出的巨大努力。

所以后期花了很多时间与柳工内部的各个支持体系，包括质量检验、制造、研发、财务、人事、IT、卓越绩效管理，各个部门的素材都找出来，很多情况是我在柳工工作期间也不了解的。确实意识到中国企业走向海外，绝不仅仅是一个单独的海外业务部门的努力。仅仅火车头跑起来，后面那大部分车厢不配合、不给力的话，注定是走不远的。

第四章谈的是落子天竺，顾名思义就是柳工如何开发印度市场。为什么把印度专门写第一个呢？确实印度是一个非常大的战略性市场。我们大家都知道，全球三大市场——就是完整的、一体化的市场，可能只有中、美、印。现在中美贸易关系这么复杂，那提前在印度进行布局，就是非常有战略远见的举措。

印度市场除了规模大以外还有一个重要的特点，就是它的市场特别的复杂。不仅是中国企业，包括很多欧美企业入驻以后，比如说通用汽车等基本上都会折戟在那里。柳工在印度取得的成就更加显得难能可贵，所以把印度写了两章，除了第四章之外，后边的第六章凤凰涅磐，这两章都是讲印度的，可以连起来看。

第五章突破坚冰，谈的是2008年底到2011的时候，恰好就是我在担任柳工海外部总经理的时候。那个时候恰好赶上了发源于美国的全球性的金融海啸，对海外业务带来了极大的负面影响。这也是我在柳工的职业生涯里边经历的第一次非常大的挑战。当时可以这么讲，从2008年的10月以后到2009年的2月份春节期间，我们所接收到的消息，没有一条是好消息，每天都处于被暴击的一种状态。

所以开篇的时候谈到了我们从事海外业务的人，经历了那么多的风险挑战之后，已经觉得这就是生活的一部分。如果没有风险和挑战，甚至会觉得有一点点无聊。从事海外业务的人，第一个磨练自己的是抗压能力和韧性。所以那个时候虽然很痛苦，但是基本上也算熬过来了。柳工2009年的海外业务历史上第一次下滑，同比下滑15%，那就是在我担任总经理的第一年出现的。可是与同行业相比，同行业下滑接近30%，横向比较的话，我们还是行业里表现最好的企业之一。

第六章谈的是凤凰涅磐，其实就是印度市场如何从一个贸易型的模式向营销型模式、以及本地经营型企业转型的过程。

印度市场的自然环境、文化环境和人文环境实际上很多中国企业是颇有微词的。觉得印度是一个低价市场、屌丝市场，人不诚信，特能忽悠。实际上如果老是抱着这种心态去看印度市场，基本上就很难把这件事做成了。

柳工坚定不移地在印度推进本地化，并且提出来“十年在印度再造一个柳工”的口号。2019年底的时候我去了一次印度，2019年柳工在印度的产销量已经可以达到本世纪初在中国的水平。

柳工印度的案例对于大量的渴望走到印度市场的中国企业而言，都有很强的借鉴意义。为什么呢？因为太多的中国企业在印度折戟沉沙。在100个企业眼里就有100个印度市场的看法和画像。我们太多抱怨，也提了很多问题，而真正的能够躬身下去，亲自解决，把开拓印度这个蓝图变为现实的案例是非常少的。

第七章是钢铁巨人。实际上谈的是2010的时候，因为当时欧美的金融危机，很多欧美的企业难以为继，纷纷跑到中国来渴望寻求合作。当时我印象很深刻，很多欧美企业把身段放下来，主动跑到中国来，希望出售部分或者全部的资产给中国企业。

2011年我们在美国走访的时候，有一家美国企业和我们整个代表团交流的时候，他基本上已经近乎绝望，他说，我们这个企业如果在两个月之内不能找到这个新的资本投资方，这个公司基本上就会破产，包括个人的房产、车子都会被银行收走。他说，我们只能回到20年前，回到一贫如洗、白手起家时那个状态。我印象特别的深刻，确实是美国金融海啸阶段的候盲目地扩张，杠杆用的过于激进，导致很多重大经营风险出现。

柳工在波兰收购的国有企业HSW集团也是在金融危机之后出现了重大困难，因为他的主要市场在欧洲、美国和俄语地区，都是那些金融危机时候遭受重创的国家。这三大市场都遭遇重创，使它必须要向外界寻求支援、需求新的投资方。

第十章破解魔咒和第七章钢铁巨人从事件的脉络看是一体化的。不过第七章谈的是整个并购交易的谈判的过程，而破解魔咒第十章谈的是当一个中国企业在海外收购完企业之后，真正的开始运营，即便这个企业从财务、资本以及法律意义上它归属于一个中国企业的时候，这个管理难度也是非常大的。

而我们很多中国企业恰恰就是低估了这样一种的管理的难度。以为自己走向海外很多年，也积累一些经验和人才。以为海外并购能够轻而易举的从交易完成之后顺利进入一个经营上的良性状态。实际上这种美好的愿望显然是大大低估了海外并购的这种难度。尤其是2014年之后，中国企业的海外并购进入一个狂飙突进的阶段，2016年中国企业海外并购的投资额超过了一万亿人民币，是非常惊人的一个数字。

第十章破解魔咒，我们就记录下来这样一个我本人切身经历过的案例。当时还有一个必须要交代的背景，就是2012年至2015年，全球经济进入一个下行期。

这种外部环境的低谷期与海外并购，即一个中国企业到到欧洲去开展海外并购所产生的叠加效应，更加放大了经营上的困难。正如日本小松的社长坂根正弘先生写过一本书《小松模式》中，他描写金融危机的时候讲过一段话，说我们就像驾驶着一列失速的列车冲进了一个看不见尽头的没有任何光亮的一个隧道。当时我们确实也有非常强烈的这样一种感受。

在波兰三年，就是我在柳工职业生涯的第二个困难期。可以讲觉得已经无路可走、无路可退、有点这个叫天天不应叫地地不语的那种感觉。每天夜不能寐，所以有时候开玩笑说那个时候每天伴我入睡的是两个男人——郭德纲和于谦。就听他们两个相声迷迷煳煳地睡着，但是到凌晨四点钟就开始醒过来，就开始想今天要怎么办？后面怎么弄？当然也不是我一个人，我们是一个整体，有十几个中国人的整合团队。

这就是为什么我后来回到国内以后练就了一个比较好的心态，包括自主创业，现在创办了一家帮助中国企业走向海外的咨询机构。一般创业的压力都比较大，但是我发现创业的压力不是很大，至少没有在波兰工作期间大。不是说我们这个公司有多么厉害，而是可能该经历过的早就经历过了。

第九章牵手康明斯，实际上是谈的我们一个合资的模式，因为大家知道我们装备行业整个供应链有一些核心的、优质的资源。比如说发动机、液压部件、传动部件、智能系统等，决定你这个企业首先能否生存下去，能不能走得远？柳工如何和康明斯从一个战略客户到后来变成一个战略合作伙伴，再后来形成一个双方合资建立合资厂的关系。这种合作的背后，更多的是双方的价值观的高度的认同和尊重。

这也唿应了孔老师提出的一个问题，就是关于海外价值链的规划和布局。我们当然要关注合作伙伴的实力、资源，但是千万不要忘记一个就是在选择合作伙伴的时候，还要重点关注对方的企业文化和价值观是怎样的。这一点一定要仔细的评估、审慎的了解，价值观看不见摸不着，但是非常重要，可能很大程度上决定这个合作能不能走得远以及这个合作质量怎么样。

最后一章就是未来之路。我们知道国际化这条路是一场马拉松，而不是一场百米赛跑。柳工从2002年提出来国际化，已经走过了18年，但是可以讲包括柳工在内的中国企业都不能说国际化已经取得了成功，而是一直在路上。所以这本书的最后一章留的是一个开放式的结尾。我认为，更好的历史还未到来，更好的历史还是由未来写就。

《柳工出海》这本书本来是个小众的主题——中国企业走出去，出版两年来发现《柳工出海》不是一部畅销书，而是一部长销书，现在已经6次印刷，销售两万多册，这个远远超出我们的预料。

也欢迎大家有时间读一下这本书，我写书有一个特点，就是会反复的字斟句酌。希望这本书能够对得起读者、对得起自己，还要经得起时间的检验。

第二本书《出海•征途》，它讲述的从柳工出海的一个案例变成了多个案例。从柳工出海一个企业的海外历程变成了从战略、组织、人才、跨文化、领导力、创新、风险管理、多视角剖析海外业务。它更加适合对海外业务有比较深入了解的个人或者企业，或者到了一定的管理岗位的人员来阅读。

也许在2021年开始我会着手出海三部曲第三部的写作。写作的素材还在构思当中，后期我们大家可以随时交流。我的整个分享就到此结束了。

最后预祝我们都能战胜肺炎疫情这一场严峻的考验，最后的胜利一定属于我们！

整理：张琦 2020年1月28日

（全文完）