本文发表于2018年3月23日。作者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华。

       一、跨文化管理

中国企业走向海外最大的挑战之一是能否深度理解不同地区、民族、宗教的文化差异，并在多元的文化环境中开展经营活动。

跨文化沟通的对象包括海外客户、海外合作伙伴、海外政府机构和社区等利益相关者，当然还有中国企业越来越多聘用的外籍雇员。

战略能力代表企业的硬实力，跨文化管理能力则是典型的韧实力。战略能力保证 “DO RIGHT THINGS”，即“做正确的事”；跨文化管理能力保证 “DO THINGS RIGHT”的问题，即“正确地做事”。

如果把出海中国企业比喻为大船，战略与文化能力就象船上的舵和帆。舵负责航向正确，帆负责行稳致远。

对文化差异保持高度敏感性，自如地与来自不同文化背景的人员与机构进行沟通对话，在不同的文化环境中进行运营管理，是开展国际化业务的必备能力。

1）文化差异的五个维度

关于文化差异，在诸多国际知名学者的研究当中，荷兰的吉尔特•霍夫斯泰德（Geert Hofstede）教授创立的文化差异的五个维度理论，堪称奠基之作。

霍夫斯泰德是社会心理学博士，曾经在IBM欧洲分公司长期工作。1968年和1972年，霍夫斯泰德教授的团队使用了二十多种语言，面向72个国籍的IBM员工进行了大规模的文化价值观调查，参与者达到11．6万人。基于这次调查的研究结果，霍教授形成了文化差异的五个维度理论，并由此被奉为全球跨文化研究领域的权威。

霍教授的研究成果用以下五个文化维度用来衡量不同国家的文化差异和价值取向。即权力距离、个人主义与集体主义、男性气质与女性气质、不确定性规避、长期取向与短期取向。

不同国家的文化特质可以在这五个维度上直观的呈现出来。

2）当亚洲价值观遇见NBA文化

根据霍教授的研究，不同的文化维度在不同的国家呈现出截然不同的形态。无论从任何维度考虑，以中国、日本、韩国、新加坡等国为代表的亚洲价值观与美国文化都有着巨大鸿沟。这也从一个截面说明了为什么美国企业来东亚地区投资需要更大的耐心，而中国企业去美国开展业务也可能遭遇更大的挫折。

在霍教授的研究成果中，关注个体利益高于集体利益、信奉个人主义而不是集体决策、遇事缺乏耐心、不时展现攻击性是美国文化的典型特征。这也恰好从本届美国总统的行事方式上得到了很好的验证。

另一个最富美国文化特色的场景莫过于NBA赛场。这是一个充斥着侵略性、个性飞扬、讲求高付出高回报和及时享乐的世界；而亚洲价值观更加讲求中庸、谦恭和低调。难怪姚明、易建联、周琦等中国球员一旦到了NBA，除了球场上的技战术差异以外，在场下都不得不长时间面对厚厚的“文化墙”。

中国企业走向海外所遭遇的文化挑战远远大于球员们在NBA的个人奋斗。但姚、易、周三人的不同经历可供借鉴。三人中，最善于和外界沟通的当属姚明，他英语过关，口才出众，热情开朗，富于幽默感，主动与球队管理层、教练、队友沟通，积极融入当地社会，参与组织慈善活动，这就难怪无论是在球场上的成就，还是在个人的商业价值上，姚明都达到了中国球员所能达到的最高峰。

3）跨文化管理的6R法则

笔者曾与美国、波兰、英国、巴西、墨西哥、阿根廷、哥伦比亚、印度等多个国家的员工共事，跨文化沟通体验可谓丰富多彩。结合个人体会，总结了跨文化沟通管理的6个关键词，简称6R法则。

Respect 尊重

尊重是跨文化沟通的前提和基石。走出国门的中国企业需要发自内心地理解和尊重当地文化。中国传统文化中特有的谦逊与包容理应成为中国企业走向全球舞台最有辨识度的特点之一，值得所有中国企业发扬光大。

尊重体现在各个细节当中。以日常使用的工作语言为例，根据笔者观察，无论哪个国家的外籍人士，在有其他国别人士在场的时候，大都主动使用英语交流而非本国语言以示尊重，而在同样的场合下，中国人往往更愿意使用中文，自觉不自觉地形成了中国人的小圈子。

Recognition 认同（文化差异）

我们必须认识到如下事实：不管我们喜不喜欢，文化差异就在那里。在海外，我们曾经习惯的做事方式不一定继续奏效，曾经帮助我们取得成功的方法不一定会继续成功。

理解不同文化之下的思维和工作方式不尽相同，避免文化本位主义，建立文化敏感度，是建立跨文化管理能力的关键一步。

Responsibility of Leaders （领导）责任

领导者首先应该是跨文化沟通的表率。如果企业的最高领导人缺乏跨文化管理能力，企业的国际化之路也不会走得太远。

此外，针对对外派员工开展跨文化沟通和培训是走出去企业必不可少的一项“家庭作业”，企业领导人有责任提供必要的资源对员工开展跨文化沟通的培训支持。

相对而言，中国企业对员工的商务技能更加重视，但对于员工在跨文化沟通能力方面的准备都较为薄弱，早期外派的员工大多仓促上阵，初到海外容易遭遇“Culture Shock”,员工信心受到打击，并影响企业的经营绩效。

接受跨文化培训的群体不仅是来自中国的外派员工，也要面向海外招聘的本地雇员。根据笔者的感受，除了东南亚之外，来自其他地区的外籍员工对于中国文化的适应都需要较长的时间，为外籍员工提供跨文化沟通的培训同样十分必要。

Result Orientation 结果导向

中国企业走出国门，投资海外，追求的最终结果无疑是投资回报。好在，结果导向的绩效文化是极少数在全世界的商业社会里得到一致认同的一种文化。建立清晰的绩效考核和绩效沟通机制，有助于在多元文化背景的组织内部形成良性的压力感，达成企业的经营目标。

Right way 恰当的方式

在沟通方式上，既注重正式的沟通方式，也要创造一种机制和氛围，让不同文化背景的员工之间的思想交流能够畅通无阻。

富有仪式感的正式沟通方式当然非常必要，而非正式的沟通方式更加润物细无声，更容易让不同文化背景的员工打开心扉。沟通地点也许也许是下班后啤酒馆里的一杯小酌，也许是周末的一次团队活动上。

Resilience 韧度

企业的跨文化管理能力不可能一夜之间建成，无论是企业各个人，经历文化冲突甚至挫折都在所难免，切不可因为一时的挫折重回封闭文化的老路上来。

从长期看，这些经历和磨难都是宝贵的财富，是中国企业走向涅槃所必经的淬火过程。善于从错误中学习是一种难得的能力，不断学习和成长的企业一定会走得更远。