本文发表于2018年4月10日。作者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华。

       美国发起了史无前例的贸易战，中国政府和产业界被迫奋起迎战。外部环境风云突变，中国企业应该如何审视海外发展环境和自身的发展战略？外部环境的变化又将如何影响中国企业的海外并购行为？本期系列原创文章将重点分析内生发展与外延增长的关系。

在中国企业进军海外的路径选择上，除了进入新市场、拓展新客户、开发新业务/新产品等内生发展的常规动作之外，跨境并购等外延增长方式正在起到越来越关键的作用。

从海外并购的规模上看，2014-2017年中国海外并购实现了令人瞩目的增长。2014年中国对外投资总额超过了1000亿美元，历史上第一次成为资本净输出国。随后的2015/16两年，海外并购交易额继续大幅攀升，尤其2016年成为“井喷之年”，海外并购交易额达到了惊人的2200亿多美元，跃居全球第一。

而后的2017年，随着国内外监管环境日趋严格等多重因素影响，海外并购交易额同比下降了近30%，但是与2015年相比，交易额增长了近7成。

从开展海外并购的行业来看，近年来最为活跃的行业包括制造业、TMT、消费零售、医疗健康等行业。

其中，富有代表性的是汽车产业，汽车产业海外并购的一个明显特征是以全产业链的方式开展的，既有整车领域吉利并购VOLVO汽车等轰动全行业的并购行为，也有零部件领域发起的多个中小规模并购案例。2015-2017连续3年，汽车零部件行业的海外并购总额都接近100亿美元。

一直以来更多依赖内生发展模式的建筑工程行业，也开始积极尝试跨境并购的模式，中国交建近年来就发起了多宗海外并购。

从并购对象所在国别来看，北美、欧洲一直是中国企业开展海外并购的主战场，而“一带一路”国家也日渐崛起。

根据笔者的观察和分析，中国企业开展海外并购主要有以下七个方面的动因。

1、中企跨境并购的七大动因

1.1、获取自然资源

2004-2014年期间，以获取海外自然资源为目的的资源型并购占据了中企海外并购总额的约40%。一个典型案例就是2012年，中海油以151亿美元收购加拿大尼克森石油公司。

1.2、拓展市场版图

通过收购海外成熟品牌，跨越成熟市场的进入壁垒。2012年，三一重工收购德国普斯迈斯特集团，徐工集团收购德国施维英集团，柳工并购波兰HSW公司工程机械事业部，都令自身的全球化步伐尤其是欧美市场的布局至少提前了5年。

2015年5月，中国交建旗下中交国际完成对澳大利亚第三大建筑工程公司约翰.霍兰德(John Holland)100%的股权收购。John Holland是澳大利亚唯一同时持有铁路运营和铁路基建管理执照的公司，中国交建就此进入了澳大利亚的铁路建设和运营市场。

2017年4月，中国交建南美区域公司收购了CONCREMAT公司80%的股权。该公司是巴西第一大工程设计咨询公司，拥有本地工程设计市场近14%的市场份额，由此中国交建打开了由工程设计环节进入巴西工程承包市场的路径。

1.3、 获取关键技术

海外并购已经成为中国企业破解高端技术瓶颈的重要手段。2014年，上海电气收购意大利安萨尔多公司，把GE、西门子和三菱等三巨头在全球重型燃气轮机行业长期形成的垄断局面撕开了一个口子。

1.4、稳定财务回报

寻找海外价值洼地，优化全球资源配置，平衡公司收益，获得稳定的财务回报是这种海外并购行为的基本出发点。

国家电网在这方面取得了突出的业绩。据报道，“过去十年间，国家电网公司投资运营了菲律宾、巴西、葡萄牙、澳大利亚、意大利等国的骨干电网，年均投资回报率在12%以上”。

1.5、谋求转型升级

面对传统产业下行的压力，富有远见的企业把目光瞄准欧美领先的自动技术领域。传统白色家电巨人美的集团，2016成功收购全球机器人四大家族之一，德国机器人巨头库卡公司，成功转型为“全球领先的消费电器、暖通空调、工业机器人和自动化系统的科技集团”。

同年，汽车零部件企业万丰集团旗下的万丰科技全资收购了具有80年历史的美国Paslin公司，完成向“全球焊接机器人集成系统领跑者”转型的关键一步。

1.6、追求内外联动

典型企业是复星集团。复星集团秉持“全球资源嫁接中国动力”的投资理念，在全球市场投资具有广泛影响力但是在中国市场还未发展成熟的产业或品牌，而后引入中国市场。在这种理念的主导下，复星集团收购加拿大太阳马戏团、法国地中海俱乐部并有序引入中国市场。

1.7、玩转资本魔方

2015/16年，文化和体育产业成为海外投资并购热点，累计投入400亿元人民币，一时间中国土壕成为十多家全球知名足球俱乐部的老板。

然而，随着国家外汇管制的收紧，以及近期发改委把体育俱乐部明确列入限制海外投资的领域，此类并购行为已属昙花一现，盛景难再。

经典的并购理论认为，企业不可能仅仅通过内生性成长来创立一家世界性的公司。一项针对《财富》杂志100强企业的调查发现，绝大多数公司是多次并购的产物。通用汽车、IBM、思科、通用电气等巨头的发展史几乎就是一部并购史。

然而，并购是一项非常具有高风险的经营活动。研究表明，从全球角度看，长期并购成功率不超过50%。据中国商务部统计，中国企业海外并购成功率不足40%。

究其原因，海外并购所涵盖的并购战略制定、标的筛选、并购时机、方案设计、估值、尽职调查、商务谈判、融资方案、并购整合等任何一个环节的疏失，跨境并购所必然涉及到的政治因素、社会舆论、工会组织等都有可能影响并购的成败。

笔者认为，中国企业开展海外并购必须解决好以下三个核心命题。