本文发表于2018年3月23日。作者：出海领航创始人、知名国际化业务实战专家 黄兆华。

       二、企业文化

简而言之，企业文化就是通过价值观和信念的角度描述企业目标，并通过共识和集体规则来引导和员工的行为。

麦肯锡公司的创始人之一马文.鲍尔把企业中非正式的文化因素称之为“我们做事的方式”。

关于企业文化的理论如汗牛充栋，笔者不想重复学院派的种种理论，而是从个人亲身经历的几个真实故事谈谈企业文化在走向海外中的关键作用。

1）在全球舞台上，企业文化能决定企业的生死

全球化竞争绝非限于个体企业之间，而是企业所处商业生态系统之间的竞争。“好”的企业文化，能够帮助企业在商业生态系统中立足生存，而有“坏”文化的企业，则一定会出局。

笔者负责美洲地区业务期间，曾经与一家跨国金融机构在美国、巴西、墨西哥三地开展业务合作，为海外客户提供融资租赁服务。合作初期，笔者率领管理团队访问了该机构位于美国费城的美洲总部所在地，得到了该公司高层的热忱接待。矗立于该公司大堂里的一块巨大石碑上令人印象深刻，上面镌刻着公司的价值观：客户导向、诚信第一等等。

然而，开始合作以后就发现这家的业务流程繁琐异常，不仅谈不上客户导向，而是感觉处处想从客户身上揩油，尤其令人感到无所适从的是他们在在美国、巴西、墨西哥三地机构的做事方式截然不同，毫无一致性可言，与总部标榜的价值观截然不同。

短暂的合作之后，虽然我们还处于市场的进入期，急需当地金融机构的支持，但还是下决心终止了与他们的合作。我们坚信，一家企业文化有问题的公司是注定走不远的。这家公司虽然声名赫赫，资本雄厚，但在这样一个高度透明化的商业世界里，又能有多少本钱经得起挥霍呢？

果不其然，这家金融机构的业务发展持续萎靡。在两周前刚刚得到了最新消息，他们一度引以为豪的中国市场，也不得不解散团队，黯然退出。

另一个与此相反的例证是与美国康明斯公司的合作。康明斯公司是全球最大的独立发动机制造商，由于工作需要，笔者在全球多个地区、多种场合与康明斯多种岗位的员工进行过交流与合作。无论是在位于美国印第安纳州哥伦布市的康明斯总部，还是位于圣保罗州的巴西工厂，还是在中国的合资企业，还是在智利圣地亚哥参加拉美地区的代理商会议，来自不同国度，拥有不同的文化背景，身居不同岗位和层级的康明斯员工，基本无一例外地表现出高度一致的行为规范和对用户极度负责的工作态度。

企业文化能够在全球范围内得到如此一致的贯彻执行，对一个员工数万，业务遍及全球近200个国家的跨国公司真是一个极大的成就。在笔者看来，康明斯公司在企业文化领域取得的成就，不亚于他们在商业领域取得的成就。这也难怪这家成立于1919年的企业在即将迎来百岁诞辰的时候还拥有极强的生机和活力。

2） 强有力的企业文化能够凝聚全球员工的力量

所有开展全球化运营的企业，都希望建立一套能够覆盖全球的管理体系和流程，然而，根本没有一套放之四海而皆准的管理制度能够覆盖到企业的各个角落。假使真有这样面面俱到的流程，人的主观能动性也会受到极大的限制，企业将变成一具没有灵魂的躯壳。

要想解决这个管理难题，只能靠企业文化的建设。好的企业文化不仅能够吸引来自世界各地的优秀员工，让志同道合的人走到一起，而且能够为员工赋能，为了追寻适合自己的文化，愿意付出、拥护、共创和他们的价值观、使命感相吻合的企业文化。

在建设全球性的企业文化方面，中国企业要做的还非常之多，可以提升的空间还非常之大。

glassdoor.com是美国的一家知名人力资源网站，其中有一个栏目：“雇主测评区”，供曾经或者正在某公司就职的员工反馈对雇主的评价。前乐视负责全球化培训的Elliott Zaagman先生从中发现了一些在美经营的中国高科技企业的有趣信息，包括阿里、腾讯、百度、华为、联想、中兴等知名企业。

在雇员的反馈评价当中，这些企业的总体得分有高有低，但普遍反映最大的短板在于中国文化与本地文化的融合程度。即便被公认为国际化最为成功的华为，受访的本地员工一方面高度认同华为以客户为中心的发展理念，对公司福利和产品表示满意，另一方面也指出了“管理不透明”、“员工与企业的融入度不够”、“对于多元文化的重视程度不够”等问题，这些原本在中国本土已经习惯的做法，在海外可能给本地员工带来了不适，甚至就此得出“对于非中国籍的求职者来说，华为恐怕就不是一个理想的选择”这样的结论。

由此可见，我们在为华为等企业令人瞩目成就欢唿的同时，也必须正视中国企业攀登全球高峰所必须突破的“文化天花板”问题。

3）“好”的企业文化能够帮助做出正确的决定

2009年，肇始于美国的金融海啸迅速蔓延到全球每个角落，广西柳工的大批海外代理商合作伙伴限于危险境地，很多海外代理商伙伴出现了拖欠货款的现象。当时柳工有两种选择：一、报损出险。由于已经为所有的海外交易买了出口信用保险，如果报损出险，就会把公司的损失和个人的风险责任降到最低。二、与中信保沟通，为代理商的应收付款展期，同时积极帮助代理商开拓市场，消化库存，一起度过难关。

最后，在中信保的大力支持下，柳工做出了第二种选择，坚定地海外业务伙伴站在了一起。事后复盘，在当时的危急情况下，如果做出第一种选择也无可厚非，毕竟没人知道这场危机到底有多深。然而，柳工的核心价值观就是“合作创造价值”。往往在复杂、纠结的局面无法判断和抉择时，遵循企业的核心价值观行事就是最好的选择。正是这样的选择让柳工在金融危机期间没有一个海外代理商伙伴陷入破产的境地，并由此建立了忠诚的长期伙伴关系。

最后，了解一个企业的文化和价值观，一定不能只看他们怎么说，而是要看他们怎么做。杰克.韦尔奇说过：“如果一家企业的价值观仅仅是印在纸上而不是真正付诸行动，都不如那张纸值钱”。