当制造业企业面临出海，往往可以把目光投向那些已经做出成绩的“行业前辈”们，寻找一些足迹。而柳工集团，就是其中之一。
从2002年开始布局出海，到现在海外业务收入占整体营收的46.88%，达到130亿规模，柳工集团的出海成绩斐然，总结出一套完整的出海“柳工模式”供众人参考。
这一次，我邀请到柳工集团出海前期的重要参与者——黄兆华。
任职八年，他主导柳工海外业务从2亿到42亿的跨越式增长；见证中国装备制造业企业并购欧洲企业的第一单，克服诸多挑战、直至扭亏为盈。
八年之后，他创立出海咨询公司，服务了50多家上市企业，陪伴更多中国企业走向海外、寻求增长。
这段对话中，他坦诚分享了：高管KPI如何从“开拓业绩”升维至“构建不崩溃的支撑系统”；如何在那段如“失控列车”般冲向黑暗隧道的至暗时刻里绝处逢生；以及那个价值“一字五十万”的惨痛教训。
更重要的是，他为正在或即将踏上出海征程的企业家，指明了破局的关键：从赢家心态、韧性抗压到包容、领导，再到“先立后破”的生存智慧。
卓立：您当时负责柳工海外业务，担任海外业务总经理时，想了解一下您的精力是如何分配的？
黄兆华：我刚到柳工的前两年，担任副总期间，主要抓的是市场、渠道、业绩，还有全球渠道搭建以及全球关键客户体系建设。
黄兆华：等担任总经理后，就不是这样了。这时候要打造内部的体系，让内部中台和后台能够连接起来。
要考虑到我们在全世界十几个大区、几十个国家开展业务，售后服务体系能否支撑，零部件体系能否支撑，融资体系、风控体系、物流体系能否支撑，研发体系以及整个计划系统和后台能否匹配——这才是最重大的任务。
卓立：所以，火车头跑出去之后，核心在于支撑是否能跟上、供给是否能跟上，否则就跑不动了。
黄兆华：董事长当时经常耳提面命提醒我们，不要把系统搞崩溃了。就是说，前面跑得很快、很猛，但后面支撑跟不上，就会出现崩溃、前后脱节的情况，这是非常关键的一点。
再往后，我担任高管，负责欧美的并购以及整个欧美高端市场运营后，发现很多时候关键在于团队。尤其是我们聘请了不少欧美的中高级管理人才，如何实现团队融合、文化融合，其实是我们花费心思最多的地方。
卓立：如果让您回到当年，您认为当时自己做的事情中，还有遗憾的一件事是什么？
黄兆华：不要用新产品去适应海外市场。这句话每个字值人民币50万。这是我们亲身经历的，一个不成熟的产品卖到海外，引发一系列连锁反应，最终血本无归，仅现金就赔付了客户500万。实际上，那个事情的损失远不止500万，算上各种费用，超过千万是肯定的。
卓立：所以这可能是您在柳工近十年经历中，最有挑战的一件事。
黄兆华：很多事情是无能为力的。比如欧美的技术标准，在我们还不具备满足这些标准的能力时，就没办法撬开当地市场。
另外，遇到行业低谷期、行业下滑时也是如此。比如2012年到2014年，我负责管理我们收购的波兰HSW公司，这家公司的主要客户是矿山，当矿山行业下滑时，那种冲击不是一个企业、一个人能承受的。
我在书里写过一段话，当时的情况就像一列高速行驶的列车，冲向一条黑暗的下滑隧道，踩刹车却发现刹车失灵，完全不知道该怎么办。
黄兆华：对，就像一列完全失控的列车在往下滑。那是一家有一千多人的工厂，欧洲的人力成本很高，而我们一个月只卖出9台设备，工厂随时都面临关门的风险。那时候感觉自己就像个傻子，什么都做不了。
黄兆华：首先是降本，裁员、削减费用，但在欧洲裁员难度很大，根本裁不动，中国企业一般也不会去触碰裁员这个红线，所以只能在其他方面做减法，做了很多努力。
黄兆华：没错。减到一定程度就会发现减不动了，因为它的成本结构非常刚性，所以只能想办法做加法，满世界去寻找商机，那段时间真的非常辛苦。
卓立：我接触过很多中国制造企业的老板，他们大多是60后，对于企业出海，往往是心有余而力不足，这种情况下该怎么办呢？
黄兆华：我觉得很简单，尤其是家族企业，找那些自己最信任的人就行。
黄兆华：我经历过很多这样的例子，不少二代非常愿意承担未来几十年的责任，他们放弃了潇洒的生活，扛起了制造业的重担，这种精神很令人尊重。
卓立：如果一家企业想从几个子女中选一个去开拓海外市场，您会建议选择具备哪些特质的人？
黄兆华：这个问题很有意思。我觉得首先，到海外要有一种赢家心态，也就是把事情做成、把事办成的心态。
其次，要有韧性，能够抗压。海外业务压力很大，而且挫折远多于成就感。因为可能今天做成一件事，明天就会遇到一件从未接触过的新问题。
第三，要有一颗包容之心。随着海外业务发展，带领的团队会越来越大，这个团队不仅有中方成员，还有很多外方成员，而且你会发现团队根本不完美，不要期望找到完美的团队。
卓立：从目前情况来看，出海领域确实不存在完美的团队。
黄兆华：国内如此，国外更是这样。因为那些跨国人才加入中国公司时，多少会有“屈尊”的心态。
另外，还有总部赋能与管控的问题。不能说完全授权给请来的行业大咖，让他们放手去做，自己什么都不管，这样基本注定会出问题，一定要把规则界定清楚。
卓立：就是明确不能做的事，在守住底线的基础上让他们发挥。
黄兆华：还是要尊重规律，循序渐进，不能为了本地化而本地化，这样的失败案例有很多。现在中央也强调“先立后破”，不能还没建立起新体系，就把原来的体系打破，结果自己的团队也解散了，再聘请一批人又做不成事，最终耽误了大事。
卓立：如果现在有企业想出海，却很迷茫，希望您能给出三个落地方向，应该先做哪三件事？
黄兆华：第一，判断市场是否有需求；第二，明确自己的典型客户是谁，知道客户的形象和需求；第三，确认自己的产品是否与市场、客户需求相匹配。我觉得这是最核心的三个问题。
卓立：也就是先考察市场、做调研、请外脑、做分析，这是向外看；然后再向内看，审视自己的团队行不行、产品行不行，评估现有能力和资源，明确缺什么、需要补什么。我觉得向内看和向外看都必不可少。
黄兆华：没错。要先从外部市场入手，再看内部是否能与之匹配。中国企业有个特点，只要发现外部有需求，相对来说，内部问题还是能够克服的。
卓立：您的意思是企业觉得只要有机会，就能克服内部问题。我觉得这确实是中国企业家非常强大的一点，他们善于发现机会，然后迅速投入，从零开始，一步步把事情做起来。
如果说中国制造出海的初期，靠的是供应链的硬实力、产能的性价比，那让这场出海从“量的突围” 走向 “质的跃迁” 的背后，从来都是 “人” ——这个最鲜活的变量。
因为有人敢闯、敢试、敢深耕，在犯错中积累经验，在经验里不断迭代，中国制造才能跨过高山大海。
这些人，让“中国制造”不再只是 “贴着标签的商品”，而是让这四个字在全世界消费者心中实现了一次彻底的升级——从 “能造” 到 “会造”，从 “造得快” 到 “造得好”，从 “跟着别人的标准走” 到 “带着自己的技术跑”。
当更多中国制造企业带着这样的人走向全球，“出海” 就不再是简单的产能迁移，而是一场 “人的能力迭代” 驱动的产业升级，最终沉淀出属于中国企业的全球化经验。
从“中国制造” 的标签里，长出 “中国智造” 的筋骨，这一个转变，是无数的中国人、中国企业家共同托举起来的答案。
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