二、全球化的地平线

美国GE的全球化

通用电气公司堪称第三次全球化浪潮期间美国企业全球化的楷模。

早在19世纪末期，GE就开始了国际化的探索与尝试。GE的创始人托马斯.爱迪生曾在伦敦的霍尔邦高架桥上安装了照明系统。1900年之后，GE在日本建造了当时最大的发电厂。一战结束后，1919年创立了国际GE公司。到1970年时，GE的海外营业额达到总营业额的16%，在美国以外的员工已经达到了10万人，约占员工总数的25%，在23个国家有129家分公司，服务于150多个国家的市场，全球化经营已经初步形成。

1981年杰克.韦尔奇出任GE董事长兼CEO，2000年退休。在他执掌GE的20年中，GE的全球化经营达到了历史性的高峰。

在韦尔奇时代，GE的全球化战略共有三次演进的过程。

上任初期，激烈的国际竞争使GE业务受阻，海外营收一度出现了下降。韦尔奇提出把成为最具全球竞争力的企业作为发展目标，GE着名的“数一数二”战略，不仅仅意味着成为美国市场的“数一数二”，还要争做全球市场的“数一数二”。GE开始着力塑造在核心制造、科技密集和服务三大领域的全球竞争力。

压力不仅仅来自于外部竞争，阻碍GE全球发展的障碍还在于许多下属企业满足于美国本土市场霸主的狭隘思想。

1985年之后，GE上下不得不经历了对全球战略紧迫性的再认识过程。杰克韦尔奇曾经无数次在各种讲话中明确表示，各个业务单元的CEO们都要亲自负责他们自己业务的全球化推动。

1985年，杰克韦尔奇一次为期12天的环球之旅成为GE全面推行全球化战略的转机。就此，GE提出了第二个全球化战略：GE企业要想保持全球领先地位，必须真正成为全球化的生产者和销售者，GE必须在四个方面达到全球第一流的水准：1、以世界最好的价格提供世界上最好的产品和服务；2、在组织上使世界性的采购、制造和营销网络一体化；3、发展具有“全球头脑”世界观的主管；4、在全球范围内建立广泛的合作与联盟，快速化解贸易壁垒。

具体举措包括：将最好的人才投入到全球化的业务中；将全球动力发电业务的销售中心搬到亚洲；在区域布局上，敢于投资当时不被人看好的地区，以求产生最好的风险回报。如在墨西哥、日本、印度、匈牙利等地的投资，尤其是在印度的投资使GE的全球化向前推进了一大步。

第三次具有全球战略意义的决策是在90年代末，GE全力推动电子商务，使得全球竞争力又上了一个新的台阶。

随着全球化战略的推行，不仅传统优势业务的塑料制品和医疗系统的全球化程度进一步提高，在航空航天、电力系统、信息服务、照明系统、运输系统等各领域都实现了全球化经营的大发展。

GE的海外销售额从1987年的90亿美元，占全部收入的不足20%，上升到2000年的530亿美元，占全部收入的40%以上。

在韦尔奇等高层领导的强力推动下，GE所追寻的四大理念之中，首当其冲的就是全球化。

韦尔奇认为，与其他经营理念一样，全球化的理念由种子孕育到枝繁叶茂，最后长成了一个花园。全球战略初期，GE仅仅从市场和销售的角度思考如何出口创造销售机会；而后从资源角度出发在全球范围内寻求产品和部件，最后发展到挖掘各国知识资本的阶段。

GE对全球人力资本的使用非常大胆。早期，GE不得不雇佣驻外美国人，这种安排对于起步时期获得成功是至关重要的；而后逐渐通过强制性大量减少美国“驻外人员”数量，雇佣大量的本地雇员来推动GE全球化发展的步伐。这种本土化人力资源政策从深度融入本地市场和节省人力成本两个方面发挥了巨大作用。

以印度为例，在GE高层的心目中，印度宛如一座人才工厂，专门生产和输出全球最厉害的工程、计算机和软件人才，而且具有极强的成本优势。在印度，一名具有2至4年工作经验的程序员的年薪只有1万美元，而在美国具备同样工作背景的程序员的年薪高达62000美元；在印度唿叫中心一名员工的年薪大概只有3000美元，在美国员工要超过27000美元。通用金融的一名高管人员感叹道，“在印度英语娴熟的人口有一亿之众，几乎是一个取之不竭的受过良好教育且廉价的劳动力源泉”。

正因为如此，GE先是在印度建立了全球研发中心，而后从GE金融服务集团开始，GE所有的工业企业都把全球化客户服务中心搬到了印度，GE从美国“后院”搬到印度“前厅”，这与管理大师彼得.德鲁克给出的建议不谋而合。

在日本，如果GE派遣某个美国人到日本工作，付出的工资是15万美元的话，公司的实际总支出将超过50万美元。为此，杰克韦尔奇经常提醒他的高级经理们：“你是愿意用三四个聪明能干、熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢”？

2001年，日本经理人藤森良明被提拔为GE塑料的总裁和CEO，他是领导GE全球化业务的第一位日本人。

GE全球化的核心思想就是通过全球化构建核心竞争力。通过全球战略在全球范围内进行资源配置，有效利用全球资源降低生产成本和交易成本，提升企业研发能力，在价值链各个环节上都能达到低成本，高收益，最终提高企业的核心竞争力。GE深信，企业全球化的战略着眼点应该放在是否提高企业持久的核心竞争力。反之，如果企业不具备核心竞争力盲目进行海外扩张也只能遭受失败。

本文节选自知名国际业务实战专家、出海领航创始人 黄兆华先生所着【出海三部曲】第二部： 《出海•征途-解码中国企业全球化之道》