日本日产的全球化

日本的三大汽车厂商之中，日产的规模虽然不及丰田和本田，但走出海外的时间却是最早，这家来自于东京银座的企业一直扮演着日本车企走向海外先驱者的角色：以Datsun品牌价廉却耐用的汽车成为首家打入美国市场的日本车企；在美国田纳西州设置装配工厂，成为第一家在美设厂的日本车企；在英国东北部海岸的桑德兰建立标杆工厂，成为第一家在欧洲设厂的日本车企，。

1991年开始，日产的经营状况出现滑坡，全球的市场占有率下降了将近两个百分点。自1991年起的8年间有7年出现亏损。这期间，年产量骤降了60万辆。这样的折损数字足以让一家专门制造某一车种的汽车厂商从市场上彻底消失。

经营业绩的下降也导致了诸多内部管理问题暴露无遗。公司瘫痪、缺乏生气，员工就像是被抛弃的孤儿。日产总部就坐落在东京，所以总是能吸引到各地优秀学府的精英分子。而问题发生在这些人进到公司之后：最好的人才，如果没有适当鞭策、没有人在一旁耳提面命，没有人为其规划目标，就算具有再大的潜力也枉然，明日之星也终将逐渐黯淡。即便是功能最强的活动关节，若是太久不用，也会萎缩。日产有许多具备才能的人，但是他们从来没有被公司赋予真正的任务；当他们在接受训练时，没有人把他们当成一回事。很多员工都说“我们早在五六年前就已经提出这些问题了，可是公司高层的管理阶层从来没有给予过正面回复，更别提付诸行动了”。

转机出现在1999年，每况愈下的日产不得不和法国雷诺公司结为战略联盟。占联盟主导地位的雷诺向日产注资54亿美元，持股36.8%。

雷诺汽车派出卡洛斯戈恩进入日产董事会，担任首席运营官，率领一个17人的团队进驻日产。

初进日产，戈恩不了解日本文化，不了解日产公司，变革自然无从谈起。为了摸清楚问题所在，他深入一线，狠下功夫。

他的足迹几乎踏遍总部办公室、生产车间、各地分支机构、经销商、设计中心、制造工厂；他与同事、供应商等三四千人进行过沟通；他还开了日产高层的先河，第一个亲自测试公司生产的汽车。

出身于汽车供货商米其林轮胎，戈恩很容易从长期供货商那里得知对于日产汽车一针见血的看法：供货商与车企的关系近得足以看清实情，而同时距离又远得让他们能够毫无顾忌地说实话。

像一名咨询顾问一样，戈恩花费了数月时间，对日产做了一次彻底的管理诊断。基本结论如下：

战略：日产缺乏明确的战略，随便问一个人，日产在5年、10年后会变成怎样，没有人能说出一点看法。

组织：日产内部的跨部门合作极差，每个人好像都在保护自己的领土，不让旁人看到自己的工作内容。每个单位各自为政，就像一盘散沙，彼此没有一点交集，毫无默契可言。这种情况非常危险，因为当你在一家完全没有跨部门交流的公司里工作时，每个人都容易对自己的工作表现感到自满，并且会认为公司若表现不好，一定都是别人的错。

供应链：通过日产与雷诺的对比分析，发现部分日产零部件的采购成本要比雷诺高出20%-25%，背后的原因在于日产的供应商太多了，每一家接到订单的太小以至于无法提供更优惠的价格；而且设计部门完全不考虑业界通用的标准规格而径自发展自己的新规格，也不管这些新规格是否真符合客户的特殊期望。

客户与市场：在产品开发方面，日产一直盯着丰田这个最重要的竞争对手，而不是根据市场需求和消费者偏好的变化，快速研发出消费者喜爱的产品。

找到病灶之后，1999年10月18日东京车展上，戈恩公布了日产振兴计划：

2000年会计年度时，日产必须能重新获利。到2002年，盈利率必须超过4.5%，负债率下降50%。

为了推动变革，成立了CCT（跨公司团队）的非正式体制方案，先让两家公司共同组织一支工作团队。为确保计划能收到良好成效，戈恩决定部署了9个跨部门小组，涵盖了需要改革的各个领域。

日产振兴计划的手术刀挥向了陈疴积弊最多的四大领域：冗余的供应商数量、过剩的产能、极富日本特色的“集团企业联盟”和员工“终身雇佣制”。

日产有过多的供应商，当时各种零部件供应商超过一千一百多家，计划在3年内，将供应商数量降低50%。此后，一切的采购都将是全球统一步调，不再由各区域自行负责。

针对日产在日本境内的工厂太多，产能发挥比例只有53%的现状，日产振兴计划宣布将在1年内关闭2家发动机厂和3家装配厂，在3年内使产能利用率提高到80%以上。

由于棘手的带有强烈日本特色的“集团企业联盟”，日产握有一千三百九十四家公司的股份，其中股份超过百分之二十以上的过半，但除了其中四家公司以外，其他公司对日产的未来发展都不是必须的。由于大量的闲置股权存在，这些宝贵的资金没法用在日产的核心事业，戈恩下令砍掉所有非汽车产业，回收资金转而用于汽车核心产业。

在信奉终身雇佣制的日本社会，日产制定了惊世骇俗的裁撤人员计划：

2年内裁掉2.1万个职位，相当于当前人数的14%。其中，生产部门四千个；日本境内的营业体系六千五百个；行政事务六千个；另有五千员工将以获得日产股票的方式退休。只有一项例外：研发部门将获准增加500个新职位。

海外业务中，美国是日产除日本本土以外最重要的市场。美国市场比日本本土市场和欧洲市场都表现要好得多，但戈恩有更高的期望，他告诫日产美国团队：“请勿与欧洲分公司或日本总公司的经营报告相比，而是和美国市场的发展潜力相比。”

在海外机构管理上，总部并不要求海外分支机构芝麻琐事都要向东京汇报，不是处处阻挠分公司，而是充分授权各分公司，由他们见机行事，总公司全力作为后盾支持。但充分授权的背后，要求分公司行事必须全面透明。总部要掌握每一项重大事件的动向。总部原则是：“若行事不够透明，总公司所赋予的职权也不会太高。我们完全不想被蒙在鼓里，在事后受到惊吓。”

卡洛斯戈恩为日产带来了最具全球视野和多元文化优势的领导团队。在日产最高层，不再以法式或者日式的思维处理事情，而是思考：在法国最好的操作模式是什么？在日本的模式又是什么？如何把最好的模式运用到世界各地？戈恩认为日产的多元文化及文化融合产生的新产物，将是在迎接未来挑战时，最为重要的宝贵资产。

戈恩的外科手术式变革在短期内取得了极大的成功，仅仅过了1年多时间，2000年财政年度盈利27亿美元，日产从濒临破产的边缘一跃成为了全球利润最高的汽车制造商之一，他本人也被视为日产汽车的“救世主”，成了全球汽车行业最炙手可热的明星企业家。

充满战斗精神的戈恩，在日产复兴计划的基础上，2002年又进一步提出“108计划”。

“1”代表2004财年全球汽车年销量比2001财年多100万辆左右，“0”实现零负债，“8”即实现全球汽车制造商最高水平的8%经营利润率。

2005年9月，“108计划”全面完成。

2005年，由于在日产取得的巨大成功，戈恩成为雷诺第9任CEO。相隔两万多公里的两大汽车巨头，同时被戈恩掌控。

卡洛斯.戈恩对日产汽车最大带来的变化不仅仅在于经营管理层面，更深层次的冲击来自于对于日本企业根深蒂固经营理念的巨大冲击以及对日本国民文化的强烈震撼：对日式企业共生式供应商体系的挑战；对日式集团企业联盟的挑战；以及对于终身雇佣制度的挑战。这些深层次的冲击和挑战，在短期快速改善经营业绩的同时，触动了太多人和机构的根本利益，为未来的矛盾大爆发和卡洛斯戈恩的个人悲剧埋下了伏笔。

戈恩曾说过一句意味深长的话：“外来身份阻碍而非帮助我获得成功，倘若我是日本人，我的成绩单会更耀眼。”

本文节选自知名国际业务实战专家、出海领航创始人 黄兆华先生所着【出海三部曲】第二部： 《出海•征途-解码中国企业全球化之道》