成功=正确的战略以及适合的组织能力。

——中欧商学院杨国安

中国的出海企业凭借敏锐的市场直觉和运筹帷幄的能力，可以抓住一两次海外商机，但如果没有扎实的组织能力却难以保持持续的成功。

仅仅有业务战略还不够，如果缺乏与之匹配的组织能力，企业的发展只能如昙花一般，虽然拥有开放时的灿烂，却难以持久。

战略和组织能力这两个要素是相乘关系而不是相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。战略可能被模仿，但组织能力难以在短期内被模仿。

组织能力指的不是个人能力，也不仅仅是一个团队（业务单元）的战斗力，而是一个组织（公司整体）的DNA和竞争力。

海外业务组织设计的要素

海外组织结构设计需要考虑以下主要因素：发展战略与业务规模、管理复杂度。

1.发展战略与业务规模

海外业务的组织结构必须支持海外业务战略并与业务规模相匹配。

以制造业为例，随着海外业务的起步、发展和全面深化，海外组织结构演进过程一般会经过三个阶段：国际部（国际贸易公司）——国际事业部——全球性组织。

全球工程机械霸主卡特彼勒的海外业务组织就经历了这样的沿革。

上个世纪50年代卡特彼勒就开始进入海外市场，先后在拉美、欧洲、亚洲等地投资设立了海外工厂，但直到上个世纪90年代，卡特彼勒采取的还是高度集权的垂直式组织模式，通过国际业务部的组织结构对海外业务进行管理。

这种组织模式之下各项决策权高度集中在美国总部，决策链过长，市场反应速度下降。总部缺乏市场一线感知，做出的决策极易与市场脱节。缺乏灵活有效的授权机制，价格折扣审批权掌握在总部定价部门的手中，在面对客户和大订单的时候，一线销售人员宝贵的时间不是花费在争取客户上，而是消耗在争取总部的政策支持上。

为了改变这种局面，上个世纪90年代初卡特彼勒进行了公司历史上最大规模的组织变革：把每个产品单元作为独立的利润和服务中心，使各业务单元能够更加专注于满足客户需求；同时把全球市场划分为北美、拉美、亚太和EMEA(欧洲/中东/非洲)四大区域，为的是更快速地响应区域客户的差异化需求。

本世纪初，卡特彼勒再一次对组织结构进行变革，继续向全球性组织转型：从产品业务单元主导的组织模式转变为业务板块、职能部门和区域管理兼顾的混合矩阵式组织结构。

中国工程承包领域的领军出海企业之一，中国电建集团的海外发展历程也经历了类似的组织变革。

十三五期间，中国电建制定了“国际业务集团化、国际经营属地化、集团业务全球化”的海外业务三步走发展战略，并在“三步走”的不同阶段，确定了与其业务战略相匹配的组织能力建设重点。

在“国际业务集团化”阶段，总部层面设立“电建国际”这一海外业务管理平台，同时，在海外设立6大区域总部。

在“国际经营属地化”阶段，不断充实海外区域总部的经营能力，补充专业力量，借助本地化资源，目的是使海外区域总部最终具备深耕海外一线市场的营销和履约能力。

在未来的“集团业务全球化”阶段，海外业务经营将超越“电建国际”这一具体业务部门的层面，形成全集团一盘棋的全球经营格局，真正形成在全球范围内统筹配置资源的全球运营型企业。

2.管理复杂度

企业一旦走出国门，进入完全陌生的经营环境，法律法规、不同地区客户的个性化需求以及商业模式的变异大幅增加；物理距离、文化差异、语言障碍、时差困扰以及潜在的风险要素又使得管理复杂性成倍放大，组织结构必须做相应的改变。

全球性的组织结构设计的基本出发点至少要考虑产品、地域、客户群等这三种基本要素。

如果产品种类不多，商业模式类似，但业务运营的分布区域广泛，地区间的政治、经济、文化背景和客户需求差异很大，建立区域型组织更能有效地满足不同地区的差异化需要。

如果经营的产品种类繁多，而且不同产品的专业性强、差异较大，设立以产品为主线的产品型事业部，让每个产品事业部拥有更多的专属资源进行产品研发、制造和销售，进而形成全球范围内的专业化能力就成为顺理成章的选择。

如果企业服务于不同客户群，且不同客户群的需求差异极大，必须面对不同客户群体提供不同的服务组合，这种情况下，建立以客户形态为主线的客户型组织就能更好地提供客户服务。

业务发展和市场开拓等决策需要对当地市场深刻的洞察力，而内部的管理也必须遵循当地的法律法规；这就要求业务线条越来越多地与当地团队配合，制定适合于当地市场和环境的发挥策略，业务条线和地理区域的有机结合变得越来越重要。

业务管理、区域管理、职能管理等维度相互补充、平衡且相互牵制，通过标准化的流程和数据，减少人为干预、提升管理效率，使得集团能够做到统筹决策和管控风险。

在今天，跨国公司往往产品线众多，或业务横跨多个领域，很少采取纯粹的职能、产品或者区域性组织，而是更多采用融合产品/业务、地区、职能等组织结构于一身的全球混合矩阵式组织结构，卡特彼勒、通用电气、西门子等西方跨国公司的组织结构就是典型的这种形式。

没有十全十美的组织结构，也没有一成不变的组织结构。公司所能做的就是从自己的战略和业务实际出发，选择与战略最为匹配的组织架构。

联想的组织变革

2004年12月, 联想集团以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。在并购交易之后，联想多次调整战略重心，多次对组织结构进行调整。

在刚刚完成并购的这一阶段内，联想首要的目标是“兑现对客户、员工和股东的承诺”，因而在组织架构上保持相对独立的运营体系，设立双业务运营中心（国际业务和中国业务），以最大限度保持外部客户和内部军心的稳定。

并购后的第二阶段，联想的核心目标是逐步融入IBM的品牌、效率和创新能力，进而提升公司的整体竞争力。第一阶段的架构是出于稳定过渡的考虑，但是不利于发挥协同效应。因此，在并购完成后不到一年之后，2005年10月，为了推动并购后的有效融合，联想做出了新的组织结构调整。

新的组织结构以总部职能部门为主导，这种架构的初衷在于“有效整合联想中国与联想国际的系统、流程和资源，把原来联想中国和联想国际的两套班子合二为一”。

2006年7月，联想组织再次调整，推出以地区事业部为主导的组织架构。这样做的目的是未来“完成后台资源、系统、流程的整合之后，能集中力量，转向前台作战，赢得各地区市场竞争的全面胜利”。

而后，受到全球金融危机的影响，2008年第三季度联想巨亏近9000万美元，遭遇了并购后最为艰难的时刻。

为了扭转困局，2009年3月联想宣布，打破原有的地理区域的架构，重新整合划分，成立两个新的业务集团，即成熟市场和新兴市场两大业务集团，分别针对成熟市场客户和新兴市场客户，目的是“使组织架构和公司战略方向以及市场特性更匹配，更好地服务客户”。

2012年1月，联想架构不再按照成熟和新兴市场划分，而是回归以地区事业部为主导的组织模式，将全球业务划分为四个大区，分别为中国区、北美区EMEA市场（欧洲、中东、非洲）和亚太-拉美市场。

2013年，联想架构调整为两大业务集团：Lenovo业务集团和Think业务集团。

2014年，联想将Lenovo及Think两大品牌改为以产品划分，分别为计算机、移动、企业及云服务四大相对独立的业务。

2015年，联想将四大业务收缩为“三大引擎”：个人电脑业务、企业级业务和移动业务。

2016年3月，联想宣布从以产品为中心的组织模式向以用户为中心转变，设立了四个业务集团：个人电脑与智能设备集团、移动业务集团、数据中心业务集团、联想创投集团。

2018年5月，联想在原有四大业务集团基础上，将原个人电脑和智能设备业务集团与移动业务集团合并成新的智能设备业务集团。

如果说联想出海的组织变革为中国企业提供了一个难得的观察和学习样本，华为的组织结构变革及其背后的逻辑就是另一个值得反复观察和探究的案例。

华为的全球化组织

浙江大学管理学院吴晓波教授认为，华为30年余年的发展史就是一部波澜壮阔的组织变革史。

1987年，华为创立。1992年，销售规模突破亿元大关，员工人数也达到了200人左右。开始建立研发、市场销售、制造等职能部门，也有了支撑流程部门，例如财经、行政管理等，这时的组织结构是典型的直线式组织结构。

1996年，华为业务战略发生重大的变化，开始进军国际市场。这一阶段的最大特点是经营的地域范围快速扩大，由聚焦国内市转向同时面向国内和国际市场、国际市场优先；必须同时兼顾产品研发和地区发展的双重需要。

这一阶段的组织结构调整，最大的特征是建立了事业部制与地区部相结合的二维矩阵式的组织结构。

华为在1998年定稿的基本法第44条中，就组织结构提出了明确的要求：“公司的基本组织结构将是一种二维结构，按战略性事业划分的事业部和按地区划分的地区公司。”

二维矩阵式组织结构，极大促进了华为的战略转变和成功实施。事业部对产品的生产和销售实行统一管理，自主经营独立核算，调动了华为内部员工的积极性、主动性，并且使得公司高层领导者摆脱了日常事务，集中精力去考虑宏观战略。同时还锻炼和培养了事业部的经营管理人才。

华为海外地区公司的建立为海外业务提供了支撑平台，作为区域经营中心，负责业务战略在所在地区的落地，最大限度地贴近本地客户，全力满足本地客户需要，达成经营结果，负责区域内的各项资源、能力的建设和有效利用。

2012年，华为启动新一轮战略转型，从以运营商业务为主转向“云管端”多业务模式。随着战略的转变，华为的组织结构也发生了根本性的变化，从原来的单核架构调整为多核架构。

划分后的业务组织称为BG（Business  Group），即业务集团，所有的子公司集中由投资管理中心管理，由其向子公司委派董事、高管。

任正非明确提出：“未来5-10年，公司将致力于行政改革，努力将公司从一个中央集权的公司，通过将责任与权力前移，让听得见炮声的人来唿唤炮火，从而推动机关从管控型向服务、支持型转变。”

成长的烦恼

基于笔者多年来从事国际实战业务和国际化咨询服务的观察，中国企业的海外组织发展有三个典型的难题：

1.组织层级过多，组织效率低下

在笔者近10年的国际业务管理实战中，感觉管理最为得心应手的阶段是海外业务团队规模保持在50-150人的阶段。

当时的组织层级不超过三级，可以做到市场信息通畅，决策迅速，流程管控得心应手。

后期随着众多海外分支机构的建立，一方面组织结构日趋严密完整，一方面随着管理层级的增加，不得不面临市场信息层层过滤、层层衰减，决策链变长，人员成本大幅增加等管理难题。

高效、灵活、反应迅速是中国企业的竞争优势之一，应尽力避免西方跨国公司常见的大企业病，切忌“没有大公司的命，却得了大公司的病”。

2.组织结构未能与业务同步升级进化

海外业务组织绝非一成不变，随着内外部环境的变化、业务规模的不断扩大，本地化经营的不断深入，适时进行组织优化升级是海外业务经营的题中应有之义。

笔者在领导广西柳工对波兰HSW公司工程机械事业部并购整合的时候，就遭遇了类似的情形。HSW集团是一家有75年历史的传统企业，多年来组织固化，最为致命的是营销系统和生产制造单元分别是独立的法人单位，是典型的“竖井式”组织。

当时的组织结构，就好像一个人在室外行走，身上穿着厚厚的衣服。在衬衫之外又有毛衣、西装、大衣，还围着厚厚的围巾。暖则暖矣，但已经失去了感知外界温度变化的能力……

整合团队不得不下大力气对HSW原有的组织结构进行大幅变革，一层层把厚厚的组织外衣脱下去，建立关键的流程体系，变“竖井式”组织为横向流程型组织。

3.海外业务管控模式僵化

快速成长中的海外业务如何建立行之有效的业务管控模式，既能充分发挥总部的资源优势和各业务板块之间的战略协同优势，又能适度分权以适应多产业发展、多区域经营的需要，这是一个非常现实的管理课题，也是困扰诸多出海中国企业最大的难题之一。

管控模式设计不当，极易出现该管的领域没有管好，不该管的领域又管得过细的现象。

大部分中国企业还处于海外业务管控模式的摸索期，一个常见的现象就是总部对于海外分支机构的管理眉毛胡子一把抓，抓不住重点，该管的没有管好，不该管的面面俱到，造成海外机构效率低下，士气低落。

一个日渐明显的管理趋势是：总部建设价值创造型总部，核心职能聚焦在战略引领、重大投资决策、人力资源规划、下属机构绩效评价、价值观与企业文化建设、业务板块间资源协调等几大关键领域，具体的业务经营逐渐放手由一线团队负责。

方向只能大致正确，组织必须充满活力……

本文节选自知名国际业务实战专家、出海领航创始人 黄兆华先生所著【出海三部曲】第二部：《出海•征途-解码中国企业全球化之道》