没有对的人，就没有对的战略。

——杰克.韦尔奇

优秀的复合型海外业务经营人才是当前中国企业最为稀缺的宝贵资源。

在笔者多年来的全球化实战、研究和咨询生涯中深刻感悟到，一般企业与优秀的全球化企业之间的最大差距往往就在于人才上的差距。


5Bs打造全球化人才队伍
 

中欧商学院杨国安教授在《变革的基因》一书中介绍的5Bs模型，为中国企业的国际化人才经营提供了明确的思路和可行的路径。

5Bs即外聘（BUY）、内建（BUILD）、留才（BIND）、淘汰（BOUNCE）和借才（BORROW）。


外聘人才（BUY）

人员招募是是至关重要的一环，人选错了，后面修正需要付出极大的代价。

小米创立初期，一切从零开始，甚至连产品都没有，在百事待举的创业期前半年里，雷军将80%的时间都用在找人上。

对极为稀缺的海外业务领军人才，雷军更是全力以赴。前谷歌全球副总裁、安卓产品管理副总裁Hugo Barra，是小米历史上第一个外籍高管。

Hugo Barra称，他与雷军第一次见面是在2012年北京的一个会议上，他与雷军进行了非常深入的讨论，现场翻译由小米总裁林斌亲自担任。

雷军招募Hugo Barra到小米工作，足足花了一年多的时间。

华为喜欢招募“胸怀大志，一贫如洗”的寒门学子，这些人天生有着改变命运的强烈愿望，而华为提供了非常好的平台，给人才以有竞争力的薪酬、福利、奖金和股票期权，只要付出艰苦卓绝的努力，终可获得巨大的回报。


发展人才（BUILD）

管理大师拉姆.查兰在《领导梯队》一书中指出，一个人在职业生涯的发展中，从最初的基层角色到成为公司的最高管理者，会进行6-7次转身。每次角色发生转换时，企业需要提供管理培训、导师辅导、在岗实践等管理工具帮助他们适应新的管理岗位的工作要求。

华为管理者的成长大致遵循基层历练、训战结合、循环轮换、理论收敛的“之字形”职业发展路径。

        ►基层历练阶段

在《致新员工书》中，华为说：“公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作。遵循循序渐进的原则，每一个环节对您的人生都有巨大的意义。”

基层员工“要在自己很狭窄的范围内，干一行、爱一行、专一行，而不鼓励他们从这个岗位跳到另一个岗位”。

        ►训战结合阶段

有管理潜力的人才通过基层实践选拔出来后，将进入培训与实战相结合的阶段，此时公司会提供跨部门跨区域的岗位轮换和相应的赋能培训。

成为“班长”后的干部以人际技能开发为主，技术技能开发与概念技能开发为辅，实现管理能力的全面提升。

青训班项目重在开发项目管理能力，拉通项目管理的全流程，使受训者从本职岗位的单一视角扩展到项目管理全过程的整体视角；开展FLMP 项目对基层管理者在团队管理与激励等方面进行团队领导力赋能，实现“士兵”到“仕官”的角色转变。

        ►循环轮换阶段

华为不提倡一个干部在自己的领域一直往上走，称之为“烟囱式的发展”。达到一定级别的干部，三年之内必须进行岗位调整，比如：研发的干部去市场、去供应链、再到采购，经过多个业务领域的历练，对业务内容和端到端流程的理解才会深刻。这种模式可以培养出更多有全局视野的管理干部。

        ►理论收敛阶段

“在金子塔尖这层人，最主要是抓住方向。”干部若想成长为真正的将军，进一步成为战略领袖和思想领袖，就要使“自己的视野宽广一些、思想活跃一些，要从‘术’上的先进，跨越到‘道’上的领路，进而在商业、技术模式上进行创造”。

为帮助中高级干部实现“术”向“道”的转变，公司规定每位高级干部都必须参与华为大学的干部高级管理研讨项目，简称高研班，亦堪称华为的“抗大”。


保留人才（BIND）

在海外业务领域，高员工周转率是一个颇为普遍的现象。企业一方面要大力获取人才，建立“造血”机制，另一方面又要加强对人才的保护，避免“失血”。

研究表明，有四个因素决定了员工留在或者离开公司，即“当期的工作满意度”、“未来发展空间”、“离开公司的代价”和“新的薪酬待遇”，第四个因素不是企业能直接控制的，企业留才的关键主要在于前三个因素。


淘汰（BOUNCE）不合格的员工

流水不腐户枢不蠹。没有新陈代谢、就不会有生命的延续。优秀的企业不仅仅在吸纳、发展、保留人才方面不遗余力，也极为注重内部人员的良性更新换代。


借力外部人才（BORROW）

移动互联时代，组织的外部边界被打破，“不求所有，但求所用”，企业可以拥抱创新人力资源模式，大胆借用外部人才。

咨询机构-俗称“企业外脑”，是华为外部智慧的一大重要来源。

1996以彭剑锋为首的6位人民大学教授起草了《华为基本法》。

此后，华为先后聘请过IBM、埃森哲、波士顿、普华永道、美世、合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。

华为在外脑的使用上有三点经验：

第一，心胸开放。

把公司业务全部对外脑开放，意味着开放的视野和心胸。

第二，敢于投入。

华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，帮助华为构建了世界级的研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。

第三，专业专注。

企业在选择咨询合作的时候要选择各领域最专业、实力最强的机构，才能获取最大价值。这方面华为堪称慧眼，在各个领域都选择了最为专业化的机构开展合作。

甚至在具体咨询顾问的选择上华为也有自己独到的见解。一般而言，顾问有两类：一类是专职顾问（consultants），对策略、方法、流程有较为深刻的认识；一类是实际从业者，有丰富实践经验的人（Practitioners）。

华为更喜欢对从事业务领域有实践经验的顾问人员，认为他们更接地气，可以很快地把实践中的成败得失为我所用，成效更加明显。


中国公司里的“洋面孔”
 

中国企业正以前所未有的速度走向世界，运用全球智慧已成中国企业的共识。中国企业正以海纳百川的姿态拥抱外籍经理人员，这方面，广西柳工提供了一个经典案例。

从数量上，20年前，柳工仅有一名来自比利时的万戈文先生作为外籍质量顾问；如今，柳工万名员工中外籍人员占比达到了近20%，在高管团队中，外籍高管比例达到了20%；

从管理职责上看，研发副总裁、战略副总裁、实验总监、海外子公司总经理、海外售后服务总经理、总部品牌部长等关键岗位，对外籍经理人委以重任；

从人员来源看，有卡特彼勒、CNH、康明斯等跨国企业，也有华为等国内领先企业、也有战略咨询公司、公关公司等第三方专业机构。

从国籍上看，印度、美国、巴西、墨西哥、英国、荷兰、阿根廷、哥伦比亚、委内瑞拉、南非、土耳其、哈萨克斯坦、新加坡、加拿大等20余个国家。

这些外籍经理人为柳工带来了急需的关键技能。在研发领域，在外籍高管的主持下系统导入了LPD流程，在质量改善、新产品开发等领域也取得了显着的效果。大卫.闭同葆、爱德华.瓦格纳等外籍研发专家先后获得了中国政府友谊奖。

为了改变早期中国工程装备外观“傻大笨粗”的传统印象，柳工在英国设立了工业设计中心，聘请曾在知名汽车品牌从事工业设计的专业人士加盟。经过中外团队三年多的努力，在改进产品性能和科技含量的同时，全系列家族产品的外观造型也令人耳目一新，有力促进了产品的提质升级。

而柳工开放、包容的企业文化和工作氛围，对外籍人才的才华施展发挥了至关重要的作用。柳工集团曾光安董事长说过：“在柳工总部的大楼里，如果容不下几个外国人，柳工的全球化就没有前途。”

正是这样的文化将来自全球的优秀人才聚合起来，组成了遍布世界的“新柳工人”（New LiuGonger）。

笔者在美国、欧洲、拉美工作期间，先后领导了10余个国籍近千名外籍员工，积累了宝贵的心得和体会，亦深深感到外籍人员管理与融合需要额外付出更多的心力。


外籍员工的招募

外籍员工的招募和使用至少应考虑以下三个因素：业务发展阶段、岗位需要和地区考量。

外籍人员的聘用掌握好节奏，应随着业务发展和管理基础的提升而稳步扩大。如果企业的管理基础过差，与外籍经理人员所熟悉的工作环境和工作文化落差过大，容易引起双方的不适应，沟通成本极高，引进来的人才也不一定留得住。

聘任外籍人士的岗位，最好是本国人才中稀缺的高精尖岗位，比如研发等专业性极强的领域，或者需要高度本地化的岗位和领域，在关键岗位让外籍经理人创造最大价值。


坦诚的沟通文化

聘请外籍员工，需要对必然出现的文化差异甚至冲突做好准备，对内部沟通规则作出明确的规定，倡导坦诚的内部沟通文化。

与外籍员工遭遇文化冲突的时候，既要保持耐心，也不要回避冲突，而应该把问题放在桌面上，开诚布公地沟通交流，把每一次“冲突”转化为相互增进了解的机会。


严谨的绩效考核体系

笔者曾与美国、波兰、荷兰、英国、巴西、印度、墨西哥等多国职场人士共事，各国虽然文化差异巨大，但是对于绩效文化的理解高度一致。在其位，谋其政，在岗位上就要做出贡献，创造价值，这是全球职业经理人普遍认同的理念。

签订严谨的绩效合同，定期开展绩效沟通反馈，是外籍员工管理的题中应有之义。在绩效沟通的过程中，对于未能达标的部分，应明确提出管理期望和要求。需要注意的是，绩效合同不仅要考核业绩指标，也要把价值观指标纳入其中，以引导外籍员工尊重践行公司价值观。

 

“有温度的人力资源政策”
 

优秀的国际化业务人才基本都是从海外一线做起，白手起家，经年累月，像一个创业者，在陌生的国度开创一片新天地。

他们身上往往都具有这样的鲜明特征：

能力全面：海外业务从业者需要具备复合型的知识和技能。外语沟通能力是基本条件，国际业务的操作实务、必备的产品和技术能力、财务管理和融资能力、人力资源管理、必要的法律知识等十八般武艺需要样样精通，更要具备对种种未知领域的快速学习能力。

坚忍不拔：海外业务有波峰有谷底，绝不仅仅是鲜花和掌声，更多的是激流和险滩。海外市场面对的竞争对手既有全球顶级企业也有高度灵活的本地企业，巨大的竞争压力，全时区的工作时间，没有坚忍不拔的品质难以胜任这项工作。

文化多元：理解、尊重、适应不同区域、种族的文化习俗，能够和不同文化背景的利益相关者开展合作。既能在社交场合把酒言欢，侃侃而谈，也能在谈判桌上为维护公司利益剑拔弩张，寸步不让。

体力超强：挤坐在狭窄的机舱里，每年空中飞行十万公里是家常便饭。走下舷梯后就要克服旅途的劳顿和时差的困扰，直接来到施工现场或者谈判桌前。连续多年如此，对身体素质是一个巨大的考验。

长期在国外奔波，出国时会受到激烈的文化冲击“Cultural shock”, 回国后又会遭受逆文化冲击“Reverse cultural shock”，茫然、压力感无处不在。

他们往往正值壮年，事业上正是建功立业的黄金时期，然而在私人生活方面，正是负担最重的时期，让他们牵挂的有远在家乡年迈父母的身体，日益长大的孩子，单独承担持家重任的另一半。

这样一个可敬可爱、牺牲巨大的群体，支撑起来中国企业的全球化大业。笔者认为，对于海外业务人员群体，中国企业需要坚定践行“有温度的人力资源政策”。


提供合理的经济回报

一般而言，驻外人员的基本收入（不包括差旅补贴）高于国内同等岗位30%左右是比较合理的安排；在海外差旅补贴政策的制定上，不仅要考虑目的国的物价指数，也要考虑当地的安全环境。


解决外派人员的后顾之忧

外派人员普遍存在着家庭矛盾突出的问题。企业至少可以主动关心、关怀驻外人员的家庭问题，伸出温暖的双手提供必要的支持和援助。这样的暖心之举能够得到外派人员和家属的强烈归属感，强化组织与外派员工之间的心理契约，激励外派人员的工作热情和承诺。


打通回国后的职业通道

建立定期轮岗、前后对调的外派管理机制。一方面能缓解外派人员的工作和家庭压力，一方面利于在更大范围内培养海外业务人才。

设计好外派人员的职业发展通道，使得外派人员在海外工作一定时间以后，回到国内后有持续的职业发展机会。

在内部人员提拔上，优先考虑在长期坚持海外一线并取得了优秀业绩的人才，通过这样的安排，可以避免关键人才流失，也能有力促进企业的综合国际化能力。


提供学习和成长的机会

着名企业管理学教授沃伦.贝尼斯说过：工作是消费，培训是投资。不要把员工当作消费品，要把他们当成投资品。员工培训是企业风险最小、收益最大的战略性投资。

几乎所有的世界500强企业都信奉“贝尼斯定律”，把人才当做投资品，为他们提供系统的学习机会。

笔者曾深度参与中国中车、华润集团等多家大型企业全球化人才培养项目，并对一部分企业的海外业务人才培养进行持续的跟踪辅导，深感为员工提供宝贵的学习机会是帮助其改善海外工作效能，提高工作自信度，降低员工流失率的良方。

        本文节选自知名国际业务实战专家、出海领航创始人 黄兆华先生所著【出海三部曲】第二部：《出海•征途-解码中国企业全球化之道》。