文化智商:一个局外人能像同胞或者同事那样自然地理解某人不熟悉或者模棱两可的手势的能力。

-《哈佛商业评论》

全球型企业管理者面临两项主要任务:一项是战略,另一项是文化,即如何处理世界各国在文化、传统和风俗上的差异。第一项任务事关重大,而第二项任务的难度一点儿不比第一项轻松。

中企出海,如果说战略与市场能力代表企业的硬实力,跨文化管理能力则代表企业的韧实力。前者解决 “DO RIGHT THINGS”的问题,即“做正确的事”;后者解决“DO THINGS RIGHT”的问题,即“正确地做事”。

出海的航船上,战略与文化能力就象舵和帆。舵负责航向正确,帆负责行稳致远。

企业是否具备跨文化管理能力,能否深度理解不同地区、民族、宗教的文化差异,并在多元的文化环境中开展经营活动,是检验其是否具备出海能力的一个重要方面。

跨文化沟通和管理的对象越来越庞杂,不仅仅包括海外客户、分销商、供应商这些商业伙伴,还包括母国政府、东道国政府、所在社区、工会、NGO等社会组织,当然还有越发必不可少的外籍雇员。

无处不在的跨文化挑战

上个世纪90年代两位美国学者的一项关于跨文化研究发现,高达40%的美国驻外员工因为不良业绩表现或者因为不适应当地环境而提前放弃了他们的任务,大约一半的人勉强留了下来,当时仅外派员工失败一项就导致美国公司每年至少损失20亿美元。

无法适应海外文化环境的情形不仅仅发生在基层员工身上,身经百战的高管人员也未能幸免。2011年,来自英国的明星经理人迈克尔.伍德福德,被日本奥林巴斯公司聘任为CEO之后的6个月即被解雇,奥林巴斯方面给出的理由是“没有遵守日本的文化惯例”,他们认为伍德福德正面攻击问题的西方管理风格与日本企业含蓄的领导风格发生了极大冲突。

在美国的商业环境里,时间是有限的宝贵资源,日程表需要精心安排、精确管理。

按照美国的商业习惯,在与商业伙伴的沟通中,也许仅仅需要5分钟与任务无关的寒暄,然而,在拉各斯、里约热内卢以及沙特吉达,可能要花费5个小时、5天、甚至5周。

对于截止日期,美国人倾向于看做一种承诺,如果某人不能准时来开会,美国人会感受到侮辱,当会议离题时,美国人会变得没有耐心。

在伊斯兰世界,给别人设定期限是粗鲁的、过分干涉和苛求对方的做法。如果试图给阿拉伯人设定期限,文化冲突最有可能发生。“我明天早上要去大马士革,今晚必须把车修好”,这句话肯定会使修车工停止工作。

阿拉伯人对要求的截止日期是粗略的,其观点是只要有安拉嘱咐的事要做,商业活动就要推后。他们认为重要的事要多花费时间,所以不能仓促。要求一个阿拉伯人匆忙地做事,意味着他不能带着尊重处理好这件事。

在阿拉伯语中有 “bukra”一词,意思是“明天”或者“未来的某个时间”。伊斯兰文化中有句话叫“Bukra insha Allah”- “要是真主愿意的话,明天再做。

与此类似,在拉丁美洲,“manana”,这个词的字面意思是“明天”- 不过,这个词通常是指不久的将来一个不确定的时间。

上个世纪90年代中期,刚刚进入职场的作者本人,经历了来自当时欧洲最大的啤酒集团英国巴斯啤酒公司与一家中国本土啤酒酿造企业的合资过程。

来自英方的技术人员在考察了中方伙伴的所在地的自然条件之后,赞叹道“这里是酿酒师的天堂”。然而良好的硬件条件和美好的合作愿望无法跨越巨大的文化鸿沟,英伦三岛的优越感与中国乡镇企业的黑土地文化格格不入,这家当时全中国最大的中英合资企业陷入长达5年无处不在的文化冲突之中,双方优秀的酿酒师酿出了一杯难以下咽的苦酒,最后不得不黯然分手。

“美国工厂”

2016年10月,来自中国的福耀汽车玻璃集团决定投资重建位于美国“铁锈地带”俄亥俄州代顿市郊、通用汽车在2008年金融危机爆发后关闭的巨大工厂。

3年后,由美国前总统奥巴马参与投资制作、奈飞公司(Netflix)发行的纪录片《美国工厂》(American Factory)公开发行,将在此过程中发生的中美文化冲突、劳资冲突、人工与自动化的冲突等场景细腻生动地展现出来。

正如本片制片人所言:“中国人没有被丑化,美国人也没有被美化,展现的是必然但无可奈何的冲突”。

代顿是莱特兄弟的故乡,曾是风光无限的汽车工业城市,出产的雪佛兰S-10型汽车是当地的骄傲。

然而2008年的金融危机让通用公司遭受重创,代顿市的汽车工厂倒闭了,留下两千多个失业家庭,而7年后,来自中国福耀玻璃集团的投资让当地千余名工人重新获得了工作,给衰败的城市重新带来了生机。

当地人对福耀集团的到来感到无比振奋,称其是“美国史上最伟大的项目之一”,当地为了促进就业,亦承诺给福耀提供补贴和减税福利。

为了让美国公司的管理层能够学习中国工厂的高效率,福耀集团组织美国工厂的管理层来到福建福清福耀玻璃的大本营参观学习。在每天生产7000片玻璃的高效流水线上,看着中国工人毫不停歇,美方的主管忍不住拿出了手机录下视频,“我希望有一天我们也能这么厉害”。

但中国工厂的秘诀让美国管理层感到难以消化。看着中国工人列队、报数,整齐划一,接受训话,集体唿喊“下午好”、“谢谢”、“对不起”的口号,拍手鼓掌,相互鞠躬,美国人面面相觑。在工厂的角落,他们发现,收拾玻璃碎片的中国工人没有戴防护眼镜,甚至不戴防割手套。

短暂的蜜月期之后,美方员工与中国的管理者之间就工作时间、薪酬、安全操作规程、员工是否加入工会等一系列问题发生了持续的碰撞与冲突。

中国文化强调“勤劳、”“集体”、“效率”,美国文化强调“自由”、“创造”、“权利”。中美文化的巨大鸿沟,贯穿了福耀玻璃代顿工厂从建立到运营的全过程。经过福耀玻璃管理层、员工3年的艰苦努力,福耀代顿工厂终于实现了盈利,但可以想见,文化鸿沟不会凭空自动消失,还会继续伴随着福耀玻璃北美的发展和成长。

我曾与美国、波兰、英国、巴西、墨西哥、阿根廷、哥伦比亚、印度等多个国家的员工共事,总结了跨文化沟通管理的6个关键词,简称6R法则。

Respect 尊重

尊重是跨文化沟通的前提和基石。走出国门的中国企业需要发自内心地理解和尊重当地文化。中国传统文化中特有的谦逊与包容理应成为中国企业走向全球舞台最有辨识度的特点之一,值得所有中国企业发扬光大。

尊重体现在各个细节当中。以日常使用的工作语言为例,无论哪个国家的外籍人士,在有其他国别人士在场的时候,大都主动使用英语交流而非本国语言以示尊重,而在同样的场合下,中国同事往往更愿意使用中文,自觉不自觉地形成中国人的小圈子。

Recognition 认同

走出国门必须认识到如下事实:不管我们喜不喜欢,文化差异就在那里。在海外,我们曾经习惯的做事方式不一定继续奏效,曾经帮助我们取得成功的方法不一定会继续成功。

理解不同文化之下的思维和工作方式不尽相同,避免文化本位主义,建立文化敏感度,是建立跨文化管理能力的关键一步。

Responsibility of Leaders  领导责任

领导者首先应该是跨文化沟通的表率。如果一家企业的最高领导人缺乏跨文化沟通和管理能力,企业的全球化之路很难走得太远。

企业领导人不仅要做理解文化差异的表率,还有责任提供必要的资源帮助员工了解文化差异,度过跨文化的障碍,提供跨文化沟通的辅导和支持。

针对对外派员工开展跨文化沟通和培训是走出去企业必不可少的一项“家庭作业”。一般而言,中国企业对外派员工的商务技能更加重视,而对于跨文化沟通能力方面的准备都较为薄弱,早期外派的员工大多仓促上阵,初到海外容易遭遇剧烈的文化冲击,员工信心受到打击,进而影响企业的经营绩效。

Result Orientation 结果导向

结果导向的绩效文化是极少数在全世界的商业社会里得到一致认同的一种文化。建立清晰的绩效考核和绩效沟通机制,有助于在多元文化背景的组织内部形成良性的压力感,达成企业的经营目标。

Right way 恰当的方式

在沟通方式上,既注重正式的沟通方式,也要创造一种机制和氛围,让不同文化背景的员工之间的思想交流能够畅通无阻。

富有仪式感的正式沟通方式当然非常必要,而非正式的沟通方式更加润物细无声,更容易让不同文化背景的员工打开心扉。沟通地点也许也许是下班后啤酒馆里的一杯小酌,也许是周末的一次团队活动上。

Resilience 韧度

全球化管理能力不可能一夜之间建成,无论是企业各个人,经历文化冲突甚至挫折都在所难免,切不可因为遭遇一时挫折重回封闭的老路上来。

从长期看,这些经历和磨难都是宝贵的财富,是中国企业走向涅槃所必经的淬火过程。

全球舞台上的企业文化

有调查显示,超过60%的中国企业认为,海外经营未能达到预期目标的主要原因就是文化的困境。

中国企业走向海外的初期一般强调“入乡随俗”,而全球化行到深处,“入乡随俗”的思维方式就显然远远不够。

跨国公司在对外经营中所面对的是与母国截然不同的异域文化,以及由这种文化差异所决定的经营环境。跨国公司运营涉及到的不同国家的文化、风俗以及思维方式的不同,给海外运营带来极大的挑战。

优秀的企业,不仅仅能够在文化鸿沟之上架设桥梁,还要有能力塑造全球型的企业文化。

好的企业文化不仅能够吸引来自世界各地的优秀员工,让志同道合的人走到一起,而且能够为员工赋能,为了追寻适合自己的文化,愿意付出、拥护、共创和他们的价值观、使命感相吻合的企业文化,让五湖四海的全球人士融为一体。

纵观西方企业发展史,没有哪一个百年老店没有形成一套深入人心的企业文化和价值观。

麦肯锡公司的创始人之一马文.鲍尔把企业中非正式的文化因素称之为“我们做事的方式”。

杰克.韦尔奇曾经说过:“如果一家公司的价值观仅仅是印在纸上,挂在墙上,都不如那张纸值钱”.

前IBM董事长郭士纳认为:“公司的价值观非常重要,但太多公司的价值观只是口号。如果你看了10家大公司的年度报告,你会发现,几乎所有的价值观都是一样的。但当你进入这些公司时,你会发现这些词并没有转化成行为习惯。”

“一家公司可能说团队合作是至关重要的,但个人绩效却决定着一个人的报酬;或者说服务质量是至关重要的,但它只是每年考核一次。如果公司的行为习惯和流程不能驱动价值观的践行,那人们就不会去执行。问题是,你是否创造了一种行为和文化真正地展示了那些价值观,以及建立以一个对那些践行价值观的人的奖励机制?”

美国康明斯公司成立于1919年,是全球最大的独立发动机制造商,今年恰好成立100年。由于工作需要,我在全球多个地区、多种场合与康明斯多种岗位的员工有过交流与合作。无论是在位于美国印第安纳州哥伦布市的康明斯总部、位于圣保罗州的巴西工厂、在中国的合资企业,以及在智利圣地亚哥参加柳工拉美地区代理商会议的代表,来自不同国度、拥有不同的文化背景、身居不同岗位和层级的康明斯员工,基本无一例外地表现出高度一致的行为规范和对用户极度负责的工作态度。

企业文化能够在全球范围内得到如此一致的贯彻执行,对一个员工数万,业务遍及全球近200个国家的跨国公司真是一个极大的成就。康明斯公司在企业文化领域取得的成就,不亚于他们在商业领域取得的成就。这也难怪这家成立于1919年的企业在迎来百岁诞辰的时候还拥有极强的生机和活力。

跨国经营的范围越大,面临的文化挑战就愈加强烈。跨国公司及上下游产业链就像一个多元的小社会,不同肤色、不同语言、不同文化背景的供应商、合作商、内部员工,各种思维方式、文化差异不断碰撞、折冲。

全球化竞争绝非限于个体企业之间,而是企业所处商业生态系统之间的竞争。“好”的企业文化,不仅追求独善其身,还致力于塑造一个良好的全球商业生态系统。

在广西柳工迈向全球的征途中,一直在不断践行“客户导向、品质成就未来;以人为本,合作创造价值”核心价值观。

这样的核心价值观将来自世界各地的供应链成员紧密凝聚起来,构成了强大、高效、相互信任的供应链,而供应链的强度和韧度在当今世界的剧烈变化之下又显得如此的难能可贵。

2009年,肇始于美国的金融海啸迅速蔓延到全球每个角落,广西柳工的大批海外代理商合作伙伴陷于危险境地,一些海外代理商伙伴出现了拖欠货款的现象。当时柳工有两种选择:一、报损出险。由于已经为所有的海外交易买了出口信用保险,如果报损出险,就会把公司的损失和个人的风险责任降到最低。二、与中信保沟通,为代理商的应收付款展期,同时积极帮助代理商开拓市场,消化库存,一起度过难关。

最终,在中信保的大力支持下,柳工做出了第二种选择,坚定地海外业务伙伴站在了一起。在当时的危急情况下,如果做出第一种选择也无可厚非,毕竟没人知道这场危机到底有多深。然而,柳工的核心价值观之一就是“合作创造价值”,在复杂、纠结的局面无法判断和抉择时,遵循企业的核心价值观行事往往就是最好的选择。正是这样的选择让金融危机期间没有没有一家柳工海外代理商伙伴陷入破产的境地,由此大大加深了忠诚稳固的长期伙伴关系。
        本文节选自知名国际业务实战专家、出海领航创始人 黄兆华先生所著【出海三部曲】第二部:《出海•征途-解码中国企业全球化之道》。